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El "cambio sorpresa del CEO" en Kraft puede cambiar el enfoque hacia los acuerdos y la reducción de costos, lejos del marketing

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A favor de los recortes presupuestarios, Kraft ha elegido un nuevo CEO que probablemente cambiará el enfoque de la publicidad.

El nuevo CEO de Kraft indica un cambio potencial en la estrategia comercial que se centrará menos en la innovación y la publicidad y más en los acuerdos y adquisiciones.

El nuevo CEO de Kraft indica un cambio potencial en la estrategia comercial que se centrará menos en la innovación y la publicidad y más en los acuerdos y adquisiciones.

La semana pasada, la junta directiva de Kraft anunció que Tony Vernon, el director ejecutivo de la compañía desde 2012, sería reemplazado por John Cahill, presidente de la junta. AdAge especula que el cambio de CEO no es solo un cambio de nombre, sino una señal de una nueva era de la estrategia comercial de Kraft que se centrará más en reducir los costos y, potencialmente, menos en el marketing y la publicidad de la empresa.

"La empresa podría reducir el gasto en marcas de bajo rendimiento como Jell-O, o entrar en una nueva fase de negociación que podría conducir a fusiones o adquisiciones de otras empresas de alimentos", según AdAge.

Vernon, quien supuestamente se tomó un tiempo durante la reunión de ganancias para llamar la atención sobre sus campañas favoritas, favoreció una estrategia de aumentar el gasto en publicidad para competir mejor con otras empresas. Sin embargo, dado que las ventas de Kraft han tenido problemas en un mercado que se ha abierto para incluir más marcas pequeñas, el enfoque de Vernon no ha funcionado.

En un comunicado, su sucesor, John Cahill, prometió "dar una nueva mirada al negocio para priorizar nuestras inversiones y enfocarnos en el crecimiento sostenible de las ganancias".

En una nota a los inversores, AllianceBernstein señaló que, si bien Vernon se había centrado más en el marketing y la innovación, Cahill "probablemente sería un director ejecutivo más centrado en las operaciones, potencialmente centrado en una mayor reducción de costes o más acuerdos".


El director ejecutivo de Organigram se aleja de su puesto y continuará actuando como asesor especial de la junta directiva Designación de liderazgo interino

El Consejo de Administración (el & quot; Consejo & quot) de Organigram Holdings Inc. (& quot Organigrama & quot o el & quot Compañía & quot) (TSX: OGI) (NASDAQ: OGI) ha confirmado que Greg Engel se alejará de su papel como director ejecutivo a partir de hoy, sin embargo, seguirá actuando como asesor especial de la Junta durante un período de transición. La Junta está agradecida por las contribuciones que Greg ha hecho desde que se unió a la Compañía en 2017.

Peter Amirault, actual presidente de la Junta, ha sido designado por la Junta para servir como presidente ejecutivo de manera interina, para supervisar la administración diaria de la Compañía hasta que se nombre un nuevo CEO permanente. Durante este período, Geoff Machum, presidente del Comité de Gobierno y Nominaciones de la Junta, se desempeñará como director principal independiente.

"Greg ha aportado un liderazgo innovador a medida que la Compañía creó nuevas estructuras en torno a las operaciones y una mayor capacidad para atender el mercado en crecimiento, al tiempo que garantiza nuestro lanzamiento exitoso en el espacio del cannabis recreativo para adultos y trae nuevas plataformas innovadoras y productos comestibles al mercado", dijo el Sr. Machum. & quotGreg también ha ayudado a guiar a la Compañía durante una pandemia global y durante un período de cambio significativo dentro de nuestro sector, uno en el que es un líder reconocido.. Nos complace que continúe sirviendo como asesor especial de la Junta durante este período de transición ", afirmó Machum.

"Estamos igualmente complacidos de que Peter Amirault lidere Organigram como presidente ejecutivo, mientras comenzamos un proceso de búsqueda de un CEO permanente", dijo Machum. & quotPeter se ha desempeñado como presidente desde 2017 y tiene una amplia experiencia en liderazgo ejecutivo y senior en bienes de consumo envasados ​​(https://www.organigram.ca/about#board-of-directors) y durante su mandato ha demostrado sólidas habilidades de liderazgo de gobernanza y excelente perspicacia para los negocios. & quot

Acerca de Organigram Holdings Inc.

Organigram Holdings Inc. es una compañía que cotiza en NASDAQ Global Select Market y la Bolsa de Valores de Toronto, cuyas subsidiarias de propiedad total incluyen: Organigram Inc., un productor autorizado de cannabis y productos derivados del cannabis en Canadá y The Edibles and Infusions Corporation, un masticable suave con infusión de cannabis. y fabricante de dulces en Canadá.

Organigram se centra en la producción de cannabis cultivado en interiores de alta calidad para pacientes y consumidores recreativos adultos en Canadá, así como en el desarrollo de asociaciones comerciales internacionales para ampliar la presencia global de la empresa. Organigram también ha desarrollado una cartera de marcas legales de cannabis recreativo para uso adulto, incluidas The Edison Cannabis Company, Indi, Bag o ’Buds, SHRED y Trailblazer. Las instalaciones de Organigram están ubicadas en Moncton, New Brunswick, con otra instalación de fabricación alquilada en Winnipeg, Manitoba. La Compañía está regulada por la Ley de Cannabis y las Regulaciones sobre Cannabis (Canadá).

Información prospectiva

Este comunicado de prensa contiene información prospectiva. A menudo, aunque no siempre, la información prospectiva se puede identificar mediante el uso de palabras como & quotplanes & quot, & quot; cotización & quot; & quot; & quot; estima & quot; & quot; intención & quot; & quot; anticipación & quot; & quot; cree & quot; o variaciones de dichas palabras y frases, o indica que ciertas acciones, eventos o resultados & quot pueden & quot, "podría", "podría", "podría" o "se" tomará, ocurrirá o se logrará, e incluir declaraciones sobre el proceso de búsqueda y el conjunto de habilidades anticipadas para un CEO permanente. La información prospectiva implica riesgos conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que pueden causar que los resultados, eventos, desempeño o logros reales de Organigram difieran materialmente de las expectativas actuales o resultados futuros, desempeño o logros expresados ​​o implícitos en la información prospectiva contenida. en este comunicado de prensa. Dichos riesgos incluyen el riesgo de que Organigram no pueda identificar o atraer candidatos que tengan las habilidades deseadas como CEO permanente de manera oportuna o en absoluto, y los factores y riesgos que se revelan en el formulario de información anual más reciente de la Compañía, la discusión de la gerencia. y análisis y otros documentos de la Compañía archivados periódicamente en SEDAR (ver www.sedar.com) y archivados o entregados a la Comisión de Bolsa y Valores en EDGAR (ver www.sec.gov). Se advierte a los lectores que no depositen una confianza indebida en estas declaraciones prospectivas. La información prospectiva incluida en este comunicado de prensa se realiza a la fecha de este comunicado de prensa y la Compañía rechaza cualquier intención u obligación, excepto en la medida requerida por la ley, de actualizar o revisar cualquier información prospectiva, ya sea como resultado de nueva información, eventos futuros o de otro tipo.

Amy Schwalm, vicepresidenta de relaciones con inversores
[email protected]
(416) 704-9057

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Crypto Slide, la desaceleración de los juegos eliminan miles de millones de Tycoon’s Fortune

(Bloomberg) - Kim Jung-ju, el multimillonario detrás de Nexon Co., está teniendo un mes turbulento: las acciones de la compañía de juegos que cotiza en Tokio se han desplomado un 21% desde que pronosticó una disminución en las ganancias el 12 de mayo, lo que sugiere su sólido desempeño. Cuando la pandemia mantuvo a la gente en el interior no se sostendrá con la reapertura de algunos países. Eso borró alrededor de $ 1.9 mil millones del patrimonio neto del empresario surcoreano, reduciendo su fortuna a $ 8.1 mil millones, según el Índice de multimillonarios de Bloomberg. lejos de los juegos en áreas que incluyen criptomonedas se enfrenta a obstáculos. Bitcoin ha caído casi un 38% desde que alcanzó un récord en abril, un claro ejemplo de los cambios en los precios de las monedas virtuales que han dejado escépticos a algunos inversores convencionales. Kim, de 53 años, ha sido un ávido partidario de las monedas digitales y ha estado adquiriendo intercambios de criptomonedas en los últimos años. Nexon también compró Bitcoin por valor de $ 100 millones el mes pasado. "Estaba destinado a bajar", dijo Matthew Kanterman, analista de Bloomberg Intelligence, sobre el pronóstico de ganancias de Nexon. “El año pasado fue una base alta y no van a replicar eso”, dijo. Sobre Bitcoin, "a las corporaciones no les gusta comprar cosas con demasiada volatilidad", dijo, sugiriendo que es poco probable que Nexon se agregue a su compra por ahora. de Nexon, se hizo con el 65% de Korbit Inc., un intercambio de criptomonedas en Corea del Sur, en 2017. Al año siguiente, la subsidiaria de NXC en Europa adquirió otro intercambio de criptomonedas: Bitstamp, con sede en Luxemburgo. 2,8 millones de dólares) a finales del año pasado frente a los 96.000 millones de wones a finales de 2017, según los estados financieros de NXC para 2017 y 2020. Un portavoz de NXC dijo que no hay planes para vender las bolsas que compró. Kim también estaba interesado para adquirir Bithumb, uno de los intercambios de divisas virtuales más grandes de Corea del Sur, según informes de los medios locales a principios de este año. El portavoz de NXC declinó hacer comentarios y Kim se negó a ser entrevistado para esta historia. Owen Mahoney, director ejecutivo de Nexon, no estuvo disponible para hacer comentarios. La compañía señaló la publicación de Mahoney en Medium en abril sobre la compra de Bitcoin. Nexon ve a Bitcoin como una forma de efectivo que probablemente retenga su valor, dijo. La compra de Bitcoin representa menos del 2% del efectivo y equivalentes de la empresa. “La tecnología subyacente a BTC y otras criptomonedas está comenzando a infiltrarse en muchas áreas del uso diario, como pagos, coleccionables digitales y otras áreas que son cada vez más relevantes para empresas como la nuestra ", escribió Mahoney. Adoptando CryptoOtros grandes nombres en la industria del juego también han adoptado las criptomonedas y las tecnologías relacionadas con blockchain. Kakao Games Corp., una subsidiaria del operador de mensajería móvil más popular de Corea del Sur, Kakao Corp., agregó a su participaciones en la compañía de tecnología blockchain Way2Bit Co. el año pasado, convirtiéndose en el mayor accionista. El editor de juegos móviles Gamevil Inc. invirtió el mes pasado en el intercambio de criptomonedas Coinone Inc. "Dado que los sistemas financieros y de pago son bastante importantes en los juegos, los desarrolladores están pensando en formas de integrar la tecnología blockchain para mejorar lo que tienen ahora", dijo Lee Seung-hoon. analista de IBK Securities Co. en Seúl. "Sus inversiones se parecen más a los esfuerzos de I + D + i en esta etapa". Square Enix Holdings Co., el editor japonés de juegos de rol populares como Dragon Quest y Final Fantasy, fue uno de los inversores que inyectaron $ 2 millones en efectivo y criptomonedas en Ethereum. TSB Gaming Ltd., desarrolladora de juegos basada en 2019. 'Presencia significativa' "Los juegos que usan blockchain ya no están en su infancia y gradualmente están llegando a representar una presencia más significativa", dijo Yosuke Matsuda, presidente de la firma japonesa, en un Año Nuevo Kim fundó Nexon en Corea del Sur en 1994 después de especializarse en ciencias de la computación e ingeniería en la Universidad Nacional de Seúl. En 2011, Nexon comenzó a cotizar en Japón. Hace dos años, consideró vender su participación en la empresa, que tenía a través de NXC, lo que provocó discusiones con importantes actores, incluidos Tencent Holdings Ltd. y Hillhouse Capital. De acuerdo con los informes de los medios locales, desechó el plan cuando no pudo encontrar un comprador adecuado. Nexon, famoso por títulos exitosos como MapleStory y KartRider, registró ingresos netos atribuibles a los propietarios de sus padres de 69.700 millones de yenes (639 millones de dólares) en el mercado. primeros seis meses de 2020, ya que los bloqueos obligaron a las personas a pasar más tiempo en casa. Para el mismo período de este año, pronosticó un rango de 55 mil millones de yenes a 58,3 mil millones de yenes. El extremo superior del rango representaría una caída del 16% con respecto al año pasado. Kim dijo en una rara entrevista con el periódico surcoreano Chosun Ilbo en 2012 que preocuparse por mantenerse al día con las nuevas tendencias tecnológicas puede incluso interrumpir su sueño. , Tengo que aceptar cosas nuevas ”, dijo Kim. Más historias como esta están disponibles en bloomberg.comSuscríbase ahora para mantenerse a la vanguardia con la fuente de noticias de negocios más confiable. © 2021 Bloomberg LP

La represión de China contra la minería de bitcoins se está volviendo real

El borrador de las reglas, que estará abierto a comentarios públicos hasta el 1 de junio, podría sentar un precedente para otros centros de minería de bitcoins en China.

AnuncioColoque una bolsa en el espejo de su automóvil cuando viaje

Trucos de limpieza de coches brillantes que los distribuidores locales desearían que no supieras

Kevin Ulrich obtuvo una victoria de $ 2 mil millones en MGM. Solo tomó una década

(Bloomberg) - Los fondos de cobertura a menudo miden sus inversiones en minutos, no en décadas, pero para Anchorage Capital Group, su participación de larga data en Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc. está demostrando que la paciencia también puede ser rentable. Money Manager puede ganar aproximadamente $ 2 mil millones de su inversión en el productor de cine y televisión, que comenzó hace casi 11 años con MGM en el tribunal de quiebras. Amazon.com Inc. acordó comprar la compañía por $ 8.450 millones el miércoles, un precio que incluye poco menos de $ 2.000 millones en deuda. El acuerdo es en muchos sentidos una reivindicación para Kevin Ulrich, el ex comerciante de Goldman Sachs Group Inc. que cofundó Anchorage en 2003 y fue parte de un grupo de inversionistas de deuda en dificultades que tomaron el control de MGM mientras atravesaba el proceso de reestructuración. En los últimos años, la participación parecía ser un albatros para el fondo, uno que vino con un drama significativo por derecho propio. Ulrich trajo y luego despidió a un director ejecutivo de alto perfil, se resistió a los esfuerzos del inversionista activista Carl Icahn para tomar el control, y esperó un día de pago más grande después de años de considerar varias estrategias de salida. Al vender ahora, mientras la demanda de contenido de medios de empresas de entretenimiento y tecnología está en auge, está demostrando que su fe en la inversión estaba justificada. "Hubo muchas maniobras, mucha ingeniería financiera", dijo Steven Azarbad. director de inversiones de Maglan Capital de Nueva York, un inversor de MGM que vendió sus acciones hace cuatro años. "Pero lo han hecho muy bien". Un representante de Anchorage se negó a comentar. Cuando Ulrich invirtió por primera vez en MGM, era nuevo en Hollywood. Ayudó a elegir a Gary Barber, un productor de películas como "Ace Ventura: Pet Detective" nacido en Sudáfrica, como director ejecutivo del estudio histórico pero cargado de deudas. Barber trajo a la mesa un astuto sentido comercial y conexiones con un mundo que Ulrich admiraba desde lejos. Barber dirigió el desarrollo de MGM de la franquicia "El Hobbit", una coproducción con Warner Bros., que se convirtió en un gran éxito mundial. Dirigió el lanzamiento de la película de James Bond, "Skyfall", que generó más de mil millones de dólares en taquilla, y revivió el trabajo del estudio en televisión. Barber también negoció un trato para traer al superproductor de televisión Mark Burnett, lo que le dio a MGM acceso a éxitos de reality shows como "Survivor" y "The Apprentice", pero finalmente se convertiría en un problema personal. En 2012, la compañía recompró las acciones de Icahn por $ 590 millones . También presentó la documentación para una posible oferta pública de acciones y consideró otras opciones, como una venta. A medida que Barber impulsaba la cartera de películas y televisión de MGM, Ulrich estaba cada vez más fascinado por el encanto de Hollywood. Se convirtió en un habitual de los estrenos de películas en Los Ángeles y Nueva York, y frecuentaba las fiestas de la industria en los Hamptons y en otros lugares. Se volvió activo en decisiones creativas después de convertirse en presidente de la junta de MGM, algo inusual para un no ejecutivo sin experiencia en Hollywood, incluso involucrándose con granularidades comerciales como el casting. Ulrich. Cuando llegó el momento de renovar el contrato de Barber en 2017, Ulrich realizó una búsqueda exhaustiva de un nuevo CEO. Cuando terminó, finalmente decidió firmar a Barber con un nuevo contrato de cinco años. Sin embargo, casi al mismo tiempo, la pareja se dividió sobre si vender la compañía, con Ulrich queriendo aferrarse al estudio y Barber diciendo que era hora de encontrar un comprador. La compañía mantendría conversaciones de compra con Apple Inc. y con China. inversores que finalmente resultarían infructuosos. Solo meses después de renovar el trato de Barber, Ulrich lo despidió. La salida del impacto significó que la compañía tuvo que pagarle a Barber por cinco años de salario y comprar su capital, un paquete por un total de $ 260 millones. En los tres años transcurridos desde que Barber se fue, Ulrich no lo ha reemplazado, sino que opera una "oficina del director ejecutivo", compuesta por varias personas que tienen su visión personal de MGM. Barber se negó a comentar a través de su portavoz. Durante el período inicial de éxito que siguió a la reestructuración, las ganancias se volvieron más difíciles de conseguir, como sucedió en el negocio general centrado en el crédito de Anchorage. Dos altos directivos dejaron la firma en enero de 2020 y otro en noviembre. La estrategia insignia de Anchorage, con alrededor de $ 8.5 mil millones bajo administración, arrojó solo 0.6% en 2018, 1.5% en 2019 y 4.4% en 2020, según personas familiarizadas con el tema.En diciembre, MGM contrató a banqueros de inversión para una posible venta. lanzó una película en los cines en 2020. Su mayor éxito potencial, la última película de Bond, "No Time to Die", fue empujada del año pasado a octubre como resultado de la pandemia. Sin embargo, el valor de la biblioteca de MGM aumentó a medida que todos los de empresas de medios de comunicación a gigantes de la tecnología han buscado construir plataformas de transmisión de video que puedan competir con el líder de la industria Netflix Inc. Las ganancias aumentaron un 48% el año pasado, a aproximadamente $ 307 millones, incluso cuando las ventas disminuyeron. $ 2.5 mil millones en la venta, dijeron personas con conocimiento del asunto. Anchorage invirtió alrededor de $ 500 millones en la empresa hace más de una década. Incluyendo la participación de MGM, el fondo insignia de Anchorage ha subido un 18% este año, agregaron las personas.El fondo ha ganado alrededor del 8% en 2021 sin contar el estudio. Más historias como esta están disponibles en bloomberg.comSuscríbase ahora para mantenerse a la vanguardia con la fuente de noticias de negocios más confiable. © 2021 Bloomberg L.P.

Revisión de Deutsche Bank antes del plan, dice el CEO a los inversores

La revisión de varios años de Deutsche Bank & # x27 está por delante del plan y sigue siendo su enfoque principal, dijo el jueves el presidente ejecutivo Christian Sewing a los accionistas, prometiendo una era de ganancias más sostenibles. La reunión anual de accionistas del banco, celebrada en línea debido a la pandemia del coronavirus, se llevó a cabo en un ambiente más relajado que en los últimos años, un reflejo del regreso del prestamista a las ganancias y al aumento del precio de las acciones. Tres años después de su reestructuración, Sewing dijo que el banco más grande de Alemania no había cruzado la línea de meta.

El viaje de China Huarong de la apuesta segura a las malas noticias: una cronología

(Bloomberg) - Han pasado casi dos meses desde que estalló la turbulencia en China Huarong Asset Management Co.A fines de marzo, su bono perpetuo en dólares al 4% se cotizaba a 102 centavos por dólar mientras los inversores calculaban la ejecución en enero del ex presidente Lai Xiaomin. para el soborno, ponga una línea debajo de la conducta descarriada del pasado. Pero el hecho de que la compañía no publicara los resultados de 2020 antes de la fecha límite del 31 de marzo, y un informe posterior del medio continental Caixin de que la empresa se reestructurará, provocaron semanas de confusión. El mismo bono está ahora a 57 centavos. El meollo del asunto es si el gobierno central rescatará a una empresa estatal que es integral para el buen funcionamiento del sistema financiero. Si bien hay indicios de que Beijing quiere asegurarse de que China Huarong pueda pagar sus deudas a tiempo, la incertidumbre prevalece. de China Huarong, informa Bloomberg News. 24 de mayo Los bonos en dólares de China Huarong suben después de que el editor gerente de Caixin Media escribiera en un artículo de opinión que el administrador de activos "no está ni cerca" de incumplir sus más de 20.000 millones de dólares en pagarés offshore. Los bonos en tierra de Huarong, que apenas se negocian, se desploman después de haber resistido mejor que los pagarés denominados en dólares de la empresa, lo que indica una creciente preocupación por la salud financiera de la empresa. 18 de mayo China Huarong ha transferido fondos para pagar un billete de 300 millones de dólares que vence el 20 de mayo, informa Bloomberg News, el primer bono en dólares que vence desde los retrasados ​​resultados de 2020. Los precios de los bonos en dólares de la empresa se desplomaron más temprano en el día después de que el New York Times informara que China está planeando una reforma que infligiría "pérdidas significativas" a los tenedores de bonos nacionales y extranjeros de China Huarong. para garantizar que pueda pagar la deuda al menos hasta fines de agosto, momento en el que China Huarong pretende haber completado sus estados financieros de 2020, según un informe de Bloomberg News. Eso, dado que al menos dos de sus bonos en tierra experimentan grandes caídas de precios en los últimos días, preocupa a algunos inversionistas. Un medio local informa que los reguladores se opusieron al plan de reestructuración de China Hurarong. 6 de mayo La compañía dice que transfirió fondos para pagar cinco cupones de bonos en el extranjero que vencen al día siguiente, su último movimiento para cumplir con las obligaciones de deuda en medio de persistentes dudas sobre su salud financiera. su silencio, con un ejecutivo diciendo a los medios que está preparado para hacer los pagos de sus bonos y el respaldo del estado permanece intacto. El funcionario también dice que las rebajas de calificación de la semana "no tienen una base fáctica" y son "demasiado pesimistas". El 29 de abril, Moody's Investor Service rebaja la calificación de China Huarong en un nivel a Baa1, y agrega que la empresa permanece a la espera de una mayor rebaja. El recorte refleja la debilitada capacidad de financiamiento de la compañía debido a la volatilidad del mercado y una mayor incertidumbre sobre su futuro, según el comunicado. 27 de abril Las unidades de China Huarong reembolsan los bonos que vencen ese día. El bono de 600 millones de dólares singapurenses (450 millones de dólares) se pagó con fondos proporcionados por el banco estatal más grande de China, según un informe de Bloomberg News. La falta de transparencia sobre el apoyo del gobierno a la empresa puede obstaculizar su capacidad para refinanciar deuda en los mercados extraterritoriales, dijo Fitch. más tiempo para finalizar una transacción que la compañía marcó por primera vez el 1 de abril. Las unidades de administración de valores y activos dijeron en los días anteriores que no darían a conocer los resultados de 2020 para fines de mes. Próximos préstamos de Huarong por al menos seis meses, según REDD, citando a dos banqueros de grandes prestamistas comerciales chinos. 21 de abril China está considerando un plan que haría que su banco central asumiera más de 100 mil millones de yuanes ($ 15 mil millones) de activos de China Huarong para ayudar limpiar el balance de la empresa, según un informe de Bloomberg News. Se dijo que Peer China Cinda Asset Management Co.está planeando la venta de bonos perpetuos en el segundo trimestre. 20 de abril La unidad clave de financiamiento offshore de China Huarong dice que volvió a la rentabilidad en el primer trimestre y sentó una base "sólida" para la transformación. Reorg Research informa que los reguladores están considerando opciones que incluyen una reestructuración de la deuda de la unidad, China Huarong International Holdings Ltd. 19 de abril Huarong Securities Co. dice que transfirió fondos para pagar un pagaré local de 2.500 millones de yuanes. 16 de abril La CBIRC dice que las operaciones de China Huarong son normales y que la empresa tiene amplia liquidez. Estos son los primeros comentarios oficiales sobre los problemas de la empresa. Reuters informa que se ha pedido a los bancos chinos que no retengan préstamos a Huarong. El 13 de abril, Fitch y Moody's pusieron a la compañía en espera de una rebaja de calificación. El Ministerio de Finanzas, que posee la mayoría de Huarong, está considerando la transferencia de su participación a una unidad del fondo soberano del país, informa Bloomberg News. Los funcionarios chinos señalan que quieren que los vehículos de financiamiento del gobierno local que fallan se reestructuran o quiebren si las deudas no se pueden pagar. 9 de abril China Huarong dice que ha estado haciendo los pagos de la deuda "a tiempo" y que sus operaciones son "normales". Bloomberg informa que la compañía tiene la intención de mantener Huarong International como parte de una posible reforma que evitaría la necesidad de una reestructuración de la deuda o una recapitalización del gobierno. S & ampP Global Ratings vigila las calificaciones crediticias de China Huarong para una posible rebaja. 8 de abril China Huarong se está preparando para deshacerse de las unidades no esenciales y con pérdidas como parte de un amplio plan para reactivar la rentabilidad que evitaría la necesidad de una reestructuración de la deuda o una recapitalización del gobierno. , Bloomberg News informa. 6 de abril La venta gana fuerza en los bonos en dólares de China Huarong, luego de un feriado en China. Huarong Securities dice que no ha habido cambios importantes en sus operaciones, en respuesta a la caída del precio de su bono local de 3.000 millones de yuanes. 1 de abril China Huarong anuncia un retraso en la publicación de los resultados de 2020, diciendo que su auditor no puede finalizar una transacción. La negociación de acciones está suspendida y los diferenciales aumentan en los bonos en dólares de la empresa, mientras que China Huarong les dice a los inversionistas que su negocio está funcionando como de costumbre. Caixin informa que la compañía presentó planes de reestructuración y otras reformas importantes a funcionarios gubernamentales y accionistas. Más historias como esta están disponibles en bloomberg.comSuscríbase ahora para mantenerse a la vanguardia con la fuente de noticias de negocios más confiable. © 2021 Bloomberg L.P.

Crypto Slide, la desaceleración de los juegos eliminan miles de millones de Tycoon’s Fortune

(Bloomberg) - Kim Jung-ju, el multimillonario detrás de Nexon Co., está teniendo un mes turbulento: las acciones de la compañía de juegos que cotiza en Tokio se han desplomado un 21% desde que pronosticó una disminución en las ganancias el 12 de mayo, lo que sugiere su sólido desempeño. Cuando la pandemia mantuvo a la gente en el interior no se sostendrá con la reapertura de algunos países. Eso borró alrededor de $ 1.9 mil millones del patrimonio neto del empresario surcoreano, reduciendo su fortuna a $ 8.1 mil millones, según el Índice de multimillonarios de Bloomberg. lejos de los juegos en áreas que incluyen criptomonedas se enfrenta a obstáculos. Bitcoin ha caído casi un 38% desde que alcanzó un récord en abril, un claro ejemplo de los cambios en los precios de las monedas virtuales que han dejado escépticos a algunos inversores convencionales. Kim, de 53 años, ha sido un ávido partidario de las monedas digitales y ha estado adquiriendo intercambios de criptomonedas en los últimos años. Nexon también compró Bitcoin por valor de $ 100 millones el mes pasado. "Estaba destinado a bajar", dijo Matthew Kanterman, analista de Bloomberg Intelligence, sobre el pronóstico de ganancias de Nexon. “El año pasado fue una base alta y no van a replicar eso”, dijo. Sobre Bitcoin, "a las corporaciones no les gusta comprar cosas con demasiada volatilidad", dijo, sugiriendo que es poco probable que Nexon se agregue a su compra por ahora. de Nexon, se hizo con el 65% de Korbit Inc., un intercambio de criptomonedas en Corea del Sur, en 2017. Al año siguiente, la subsidiaria de NXC en Europa adquirió otro intercambio de criptomonedas: Bitstamp, con sede en Luxemburgo. 2,8 millones de dólares) a finales del año pasado frente a los 96.000 millones de wones a finales de 2017, según los estados financieros de NXC para 2017 y 2020. Un portavoz de NXC dijo que no hay planes para vender las bolsas que compró. Kim también estaba interesado para adquirir Bithumb, uno de los intercambios de divisas virtuales más grandes de Corea del Sur, según informes de los medios locales a principios de este año. El portavoz de NXC declinó hacer comentarios y Kim se negó a ser entrevistado para esta historia. Owen Mahoney, director ejecutivo de Nexon, no estuvo disponible para hacer comentarios. La compañía señaló la publicación de Mahoney en Medium en abril sobre la compra de Bitcoin. Nexon ve a Bitcoin como una forma de efectivo que probablemente retenga su valor, dijo. La compra de Bitcoin representa menos del 2% del efectivo y equivalentes de la empresa. “La tecnología subyacente a BTC y otras criptomonedas está comenzando a infiltrarse en muchas áreas del uso diario, como pagos, coleccionables digitales y otras áreas que son cada vez más relevantes para empresas como la nuestra ", escribió Mahoney. Adoptando CryptoOtros grandes nombres en la industria del juego también han adoptado las criptomonedas y las tecnologías relacionadas con blockchain. Kakao Games Corp., una subsidiaria del operador de mensajería móvil más popular de Corea del Sur, Kakao Corp., agregó a su participaciones en la compañía de tecnología blockchain Way2Bit Co. el año pasado, convirtiéndose en el mayor accionista. El editor de juegos móviles Gamevil Inc. invirtió el mes pasado en el intercambio de criptomonedas Coinone Inc. "Dado que los sistemas financieros y de pago son bastante importantes en los juegos, los desarrolladores están pensando en formas de integrar la tecnología blockchain para mejorar lo que tienen ahora", dijo Lee Seung-hoon. analista de IBK Securities Co. en Seúl. "Sus inversiones se parecen más a los esfuerzos de I + D + i en esta etapa". Square Enix Holdings Co., el editor japonés de juegos de rol populares como Dragon Quest y Final Fantasy, fue uno de los inversores que inyectaron $ 2 millones en efectivo y criptomonedas en Ethereum. TSB Gaming Ltd., desarrolladora de juegos basada en 2019. 'Presencia significativa' "Los juegos que usan blockchain ya no están en su infancia y gradualmente están llegando a representar una presencia más significativa", dijo Yosuke Matsuda, presidente de la firma japonesa, en un Año Nuevo Kim fundó Nexon en Corea del Sur en 1994 después de especializarse en ciencias de la computación e ingeniería en la Universidad Nacional de Seúl. En 2011, Nexon comenzó a cotizar en Japón. Hace dos años, consideró vender su participación en la empresa, que tenía a través de NXC, lo que provocó discusiones con importantes actores, incluidos Tencent Holdings Ltd. y Hillhouse Capital. De acuerdo con los informes de los medios locales, desechó el plan cuando no pudo encontrar un comprador adecuado. Nexon, famoso por títulos exitosos como MapleStory y KartRider, registró ingresos netos atribuibles a los propietarios de sus padres de 69.700 millones de yenes (639 millones de dólares) en el mercado. primeros seis meses de 2020, ya que los bloqueos obligaron a las personas a pasar más tiempo en casa. Para el mismo período de este año, pronosticó un rango de 55 mil millones de yenes a 58,3 mil millones de yenes. El extremo superior del rango representaría una caída del 16% con respecto al año pasado. Kim dijo en una rara entrevista con el periódico surcoreano Chosun Ilbo en 2012 que preocuparse por mantenerse al día con las nuevas tendencias tecnológicas puede incluso interrumpir su sueño. , Tengo que aceptar cosas nuevas ”, dijo Kim. Más historias como esta están disponibles en bloomberg.comSuscríbase ahora para mantenerse a la vanguardia con la fuente de noticias de negocios más confiable. © 2021 Bloomberg LP

Australia & # x27s CBA permitirá a los clientes verificar otros saldos bancarios en su aplicación

CBA, el banco más grande de Australia y # x27, dijo que su medida se realizó bajo la ley de Derechos de Datos del Consumidor (CDR) del país y # x27 que pronto se extenderá a la energía y otros sectores. El banco dijo que invertiría 50 millones de dólares australianos (38,68 millones de dólares) en dos nuevas empresas, obteniendo una participación del 23% en la plataforma de compras en línea Little Birdie y del 25% en Amber, que brinda acceso a precios mayoristas de electricidad. Amber ofrece un servicio de suscripción a los usuarios para tener acceso a los precios mayoristas de la electricidad, que se han reducido casi a la mitad en los últimos tres años y tienden a ser más bajos que los precios minoristas.


Los consumidores estadounidenses reducen sus operaciones a medida que crece la angustia económica

Estimulados por las preocupaciones económicas, los compradores estadounidenses han decidido rápidamente que más barato es mejor. Están intercambiando marcas de tiendas, desde etiquetas elegantes, hasta autos pequeños desde SUV y hasta grandes descuentos en tiendas de servicio completo.

Wal-Mart Stores Inc., que el año pasado volvió a sus raíces de descuento para tratar de revertir el debilitamiento de las ventas, informó el jueves su mejor ganancia mensual en ventas en cuatro años y se benefició de los cazadores de gangas que buscaban ofertas en las cosas más básicas.

Las tiendas de descuento en general experimentaron un aumento de las ventas de casi un 6% el mes pasado, mientras que las de los grandes almacenes de precio completo disminuyeron. El uso de cupones de descuento por parte de los consumidores está comenzando a repuntar después de una caída de 15 años. En junio, el humilde Toyota Corolla se convirtió en el vehículo más vendido en Estados Unidos, un lugar ocupado durante más de dos décadas por la camioneta Ford F-150 más robusta (y más cara).

La rebaja es una reacción común de los consumidores a los males económicos. Pero esta vez, el cambio se ha producido inusualmente rápido y puede estar afectando a la gama más amplia de bienes desde la recesión de principios de la década de 1980. La combinación de precios del combustible históricamente altos y el alza de los costos de los alimentos, combinada con la caída de los valores de las viviendas y las acciones y el endurecimiento del crédito, están frenando severamente los hábitos de gasto en los que la economía de EE. UU. Ha prosperado durante mucho tiempo.

El cambio radical en el comportamiento del consumidor podría traer cambios sorprendentes al mercado, ya que los minoristas modernizan todo, desde el tamaño de sus tiendas hasta la forma en que almacenan sus estantes, y pueden obligar a los fabricantes a recortar productos de nicho en favor de productos básicos de venta más confiable.

"Ha habido un cambio importante en la forma de pensar de los compradores", dice Thom Blischok, director de consultoría de Information Resources Inc., que rastrea el gasto en bienes de consumo. "Los consumidores se están alejando de la disponibilidad, hacia la asequibilidad". Dunnhumby Ltd., una firma consultora que rastrea los hábitos de compra de muchos minoristas y fabricantes, dice que el 20% de los titulares de tarjetas de fidelidad de sus clientes minoristas estadounidenses y europeos están reduciendo "radicalmente" el gasto, según su análisis de sus datos de compra.

El cambio desafía la adopción de 20 años de alimentos exóticos cada vez más caros y una gama cada vez mayor de artículos de lujo. En la década de 1980, los estadounidenses se entusiasmaron con las marcas de diseñadores, los algodones egipcios y las compras como una forma de entretenimiento.

Ahora, los consumidores son pesimistas de que su capacidad de gasto mejorará pronto. Dos tercios de los estadounidenses esperan que la caída actual dure varios años, según la última encuesta de Reuters / Universidad de Michigan sobre las expectativas de los consumidores. La confianza del consumidor ha caído un 38% en el índice mensual desde su pico de enero de 2007, y el mes pasado el 57% de los encuestados informó que su situación financiera había empeorado, la cifra más alta desde que comenzó la encuesta en 1946.

Hábitos de compra

En casi todos los niveles de ingresos, los estadounidenses están cambiando sus hábitos de compra y decidiendo que pueden vivir sin sus viejos favoritos. Bob Swanson, un vendedor de software de Houston de 48 años, condujo BMW durante la mayor parte de las últimas dos décadas. Pero a medida que subió el precio de la gasolina premium, cambió su BMW 540 de 8 cilindros por un Honda Accord de 4 cilindros más frugal que compró de segunda mano. "Pasé de un promedio de 14 millas por galón a un promedio de 24", dice Swanson.

BÚSQUEDA DE GANANCIAS: Los consumidores estadounidenses, como los que compran esta semana en Wal-Mart en North Little Rock, Ark., Buscan cada vez más precios bajos en artículos básicos, lo que ayuda a aumentar las ventas de las tiendas de descuento.

Las visitas a los grandes almacenes bajaron un 6% este año, un 7% en las tiendas de suministros de oficina y un 10% en los minoristas de mejoras para el hogar, dice el observador del mercado Nielsen North America, que rastrea el tráfico y el gasto de las tiendas. Pero la recesión ha demostrado ser una bendición para los minoristas que se encuentran en la parte inferior de la escala de precios. Family Dollar Stores Inc., una pequeña cadena de tiendas departamentales de descuento, pronostica ganancias en las mismas tiendas del 4% al 6% para su cuarto trimestre fiscal que termina el 30 de agosto. Dollar General Corp., otra tienda de descuento, informó recientemente las mismas tiendas las ventas aumentaron un 5,6% en el trimestre fiscal que finalizó el 2 de mayo.

Tratando de atraer a los recién frugales, los grandes minoristas y los fabricantes de productos de marca están renovando sus productos y ofertas promocionales para adaptarse a los tiempos, confiando en mayores esfuerzos para rastrear los hábitos de sus consumidores. Por ejemplo, en Texas, la tienda de comestibles HEB Inc. ha comenzado a abastecerse de comida barata (frijoles, arroz y huevos planos) hacia fin de mes, ya que los clientes se quedan sin dinero.

Wal-Mart dice que pondrá más artículos en paquetes múltiples en sus estantes a principios de mes, cuando muchos clientes ya no les pagan, y luego cambian a artículos individuales que requieren desembolsos más pequeños más adelante en el mes.

El jueves, el minorista más grande del país informó que las ventas en las mismas tiendas en EE. UU. Durante las cinco semanas que terminaron el 4 de julio aumentaron un 5,8%, el aumento mensual más alto de Wal-Mart desde mayo de 2004.Los grandes resultados del período de informe de junio se atribuyeron en parte a factores temporales que beneficiaron a muchos minoristas de descuento. Los cheques de devolución de impuestos federales llegaban poco a poco, y hubo dos días del primer mes en el período, cuando muchos clientes reciben cheques de pago o pagos del gobierno y visitan las tiendas.

De vuelta a sus raíces

Pero Wal-Mart también volvió a sus raíces en el momento adecuado. A diferencia de otros minoristas, los clientes menos pudientes de la cadena de descuento sintieron el impacto de los crecientes problemas de energía y crédito ya en 2006. Wal-Mart finalmente respondió recortando la construcción de nuevas tiendas y renovando su mercancía. Recortó inventarios y renovó su enfoque en la reducción de precios, justo cuando la economía se desmayaba.

Este año, sus tiendas estaban mejor equipadas para los consumidores que buscan negociar a la baja. Wal-Mart también aumentó el gasto en publicidad en un 42%, lanzando una campaña que destacó los ahorros.

Sears Holdings Corp., por el contrario, el otoño pasado se cargó en ropa, artículos para el hogar y mercancías navideñas. Esta primavera se vio obligada a recortar el marketing y a realizar grandes descuentos para despejar sus estantes. Las ventas en las mismas tiendas en el trimestre que terminó el 3 de mayo cayeron un 9,8% en sus tiendas Sears y un 7,1% en su unidad Kmart.

Algunas marcas de renombre están probando nuevos enfoques para tratar de mantener a los clientes. "La realidad del negocio es que tienes que venir a la mesa con una oferta", dice Bryce McTavish, vicepresidente de marketing minorista y deportivo de MillerCoors, una empresa conjunta de los fabricantes de cerveza SABMiller PLC y Molson Coors Brewing Co. One. nueva estrategia: Colocar Coors Light de menor precio junto con cervezas premium Blue Moon en los exhibidores de las tiendas, para alentar a los bebedores de Blue Moon que desean economizar a permanecer dentro de la marca. Miller Coors también está considerando ofrecer tarjetas de gasolina con compras como incentivo.

La capacidad de captar compradores con descuento será crucial para algunas empresas. Se pueden formar nuevos favoritos más baratos entre las marcas o tiendas después de tan solo tres o cuatro experiencias favorables, dicen los expertos minoristas.

Pero desafortunadamente para algunos minoristas, "la marea está bajando", dice el analista de Credit Suisse Gary Balter. Él pronostica que las ganancias minoristas tendrán dificultades hasta "2010 como muy pronto", cuando la actual debilidad del gasto debería desaparecer. Los minoristas que ahora pierden clientes como Borders Group Inc. y Circuit City Stores Inc., que informaron pérdidas cada vez mayores en comparación con el año anterior, no se verán aliviados por el lento gasto de los consumidores en el corto plazo, dice.

El siguiente paso para los minoristas y fabricantes es eliminar los productos de nicho que no tienen un atractivo masivo, dice John Rand, director de conocimientos minoristas de la consultora Management Ventures Inc. Algunos minoristas ya están considerando eliminar proveedores o productos que no generan grandes ventas.

La mayor parte de los riesgos son los artículos de precio superior que apelan a la conveniencia sobre el valor. Los estudios de consultores sobre las canastas de alimentos de los consumidores sugieren que el agua con vitaminas, los paquetes de bocadillos de 100 calorías y los almuerzos de los niños en una bandeja están siendo reemplazados por agua del grifo, bocadillos de precio reducido y almuerzos caseros, respectivamente.

Una tendencia minorista que ya está en marcha puede encajar bien con el cambio en los hábitos de los consumidores. Los minoristas conocidos por sus "cajas grandes" - Safeway Inc., Tesco PLC y Wal-Mart - tienen o pronto introducirán pequeñas tiendas de 10,000 a 15,000 pies cuadrados que se adaptan a los vecindarios y contienen solo unos pocos miles de productos.

Una tienda de comestibles típica de 50,000 pies cuadrados vende 20,000 artículos. Pero la mayoría de los hogares compran menos de 1,000 artículos al año. Las tiendas que pueden identificar correctamente las opciones de los clientes obtendrán mayores retornos en estos espacios más pequeños.

Las cadenas de electrónica como Best Buy Co. y Circuit City están adoptando tiendas de menor tamaño como una forma de aumentar los márgenes al deshacerse de los productos con ventas lentas. Este tipo de tiendas de surtido limitado y alta rotación pueden ser la próxima gran ola en el comercio minorista, dice Lee Peterson, vicepresidente de la consultora de tiendas minoristas WD Partners.

Mientras tanto, el entusiasmo de los compradores por ahorrar se manifiesta de muchas formas. Los consumidores hacen más compras en un solo lugar, comprando alimentos solo una vez a la semana o dos veces al mes para ahorrar en gasolina y comprando al por mayor. Cuando lo hacen, es más probable que se ciñan a una lista de compras y traigan cupones.

Matthew Tilley, director de marketing de Carolina Manufacturers Services, un gran procesador de cupones, dice que los canjes de cupones el año pasado ya dejaron de caer por primera vez desde 1992, y la compañía pronostica aumentos para el resto de este año.

La demanda de los consumidores de marcas de distribuidor y de etiqueta privada de menor costo también está llevando a los minoristas a otorgar licencias de esas marcas a los competidores para ampliar su alcance y aumentar las ventas. Best Buy vende ahora sus productos electrónicos de marca privada Rocketfish a través del minorista japonés K's Holdings. Safeway vende su marca O de alimentos orgánicos a través del proveedor de restaurantes Sysco Corp. y el segundo minorista más grande del mundo después de Wal-Mart, la francesa Carrefour SA.

Las ventas de productos de marca privada han aumentado considerablemente, especialmente en el caso de los productos básicos con precios en aumento. El costo de los huevos ha subido un 33% este año, la leche ha subido un 18% y la harina casi un 11%, dice la consultora Information Resources Inc. Y es posible que se acerquen precios aún más altos.

"Aún no hemos visto los impactos reales del aumento de los costos de las materias primas", dice Blischok, jefe de consultoría de IRI. "Estamos en una transformación que afecta cómo gastas tu dinero, adónde vas, qué comes", dice.

Las encuestas de canastas de comestibles de IRI muestran que las ventas de alimentos preparados como los Lunchables de Kraft Foods Inc. se han desplomado. Los estadounidenses comen más en casa, compran medicamentos multipropósito en lugar de medicamentos separados y eligen una sola marca de champú en lugar de una para cada miembro de la familia, según muestran los estudios de IRI.

Las ventas de gasolina premium en Estados Unidos en lo que va del año han bajado un 12,6%, en comparación con una disminución de solo 1,3% en las ventas regulares sin plomo, según las cifras de entrega compiladas por la Administración de Información de Energía de Estados Unidos.

En algunos casos, ahorrar dinero está reemplazando el consumo conspicuo como objeto de asombro. Linda Butler, una ama de casa de Portland, Oregón, que ha utilizado cupones durante décadas, dice que en los últimos seis meses a menudo otros compradores se han acercado a ella en las filas de caja en busca de consejos sobre compras. El ama de casa de 51 años recorta rutinariamente una factura de comestibles de $ 150 a un desembolso de $ 40 mediante el uso intensivo de cupones.

"La gente me pregunta, ¿cómo se hace eso? ¿Dónde se obtienen los cupones?" Dice la Sra. Butler. Ella está pensando en organizar clases sobre cómo ahorrar dinero, agrega, por una tarifa, por supuesto.

Escribir a Gary McWilliams en [email protected]

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La NFL celebra la temporada 100 con un anuncio de 2 minutos que presenta a decenas de grandes del fútbol

Más de 40 jugadores, locutores y oficiales actuales y pasados ​​se pelean por una pelota de fútbol dorada en un anuncio de dos minutos de la Liga Nacional de Fútbol que muestra momentos icónicos del juego a lo largo de los años y debutaron antes del espectáculo de medio tiempo del gran juego. En un intento por ser inclusivo, el anuncio de "El juego de los 100 años" también incluye a la jugadora juvenil Sam Gordon, la primera mujer oficial de la liga, Sarah Thomas, y otras personas que señalan el gran atractivo del fútbol.

El debut del anuncio el domingo marcó el inicio de una campaña de un año de la NFL que celebra el fútbol. Otros elementos son un video descartado detrás de escena, un sitio NFL100 y contenido de redes sociales usando el hashtag # NFL100. El contenido original también se lanzará durante todo el año en múltiples plataformas. La NFL se asoció con 72andSunny Los Angeles y el director Peter Berg, conocido por su trabajo en "Friday Night Lights", en el anuncio, que ganó la clasificación de anuncios del Super Bowl de USA Today en la clasificación de anuncios del Super Bowl según la clasificación de los consumidores.


Luces verdes

La sostenibilidad corporativa ha avanzado mucho en la última década. Así es como se está implementando en los espacios comerciales, de electrodomésticos y electrónica de consumo.

La sostenibilidad es una palabra de moda en estos días que puede parecer sin sentido, especialmente cuando las grandes tecnologías y las conversaciones minoristas se comprometen a reducir las emisiones, invertir en tecnologías ecológicas o pagar compensaciones de carbono. Pero ignore esos mensajes de marketing satisfechos y las iniciativas aparentemente promocionadas, ya que simplemente más "lavado verde" sería un error, especialmente para el sector minorista. En un nivel directo, de salvar la Tierra, es esencial: en enero, una investigación del Boston Consulting Group y el Foro Económico Mundial encontró que ocho cadenas de suministro, incluidas la electrónica, el transporte de mercancías y la automoción, representaban más de la mitad de todas las emisiones globales. Es por eso que los grandes minoristas, desde Amazon hasta Best Buy y Walmart, junto con los fabricantes de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo, están duplicando y acelerando sus iniciativas de sostenibilidad.

Otro motivador, por supuesto, es el Acuerdo Climático de París, al que Estados Unidos se reincorporó recientemente, y sus objetivos de reducir las emisiones globales a la mitad para fines de esta década. Pero el Acuerdo Climático de París ni siquiera es el más ambicioso de los acuerdos, algunos de los cuales provienen del sector privado. El mes pasado, un consorcio de empresas de tecnología que incluye a Dell, Google, Microsoft y Vodafone, anunció la formación de Circular Electronics Partnership (CEP). Esta nueva plataforma tiene como objetivo fomentar, facilitar e invertir en sistemas que desarrollen e implementen productos y servicios de “circuito cerrado” (piense en envases, materiales y dispositivos reciclables) en el sector de la electrónica.

Pero no es solo una preocupación por el medio ambiente: no solo se estima que el cambio climático sin control afectará los resultados: aproximadamente $ 1 billón está en riesgo debido al cambio climático hasta 2024 por cada 215 empresas globales encuestadas en un informe CDP de 2019 pero los consumidores, tanto jóvenes como mayores, también exigen cada vez más sostenibilidad a la hora de comprar. Durante el año pasado de comercio electrónico mayoritariamente por correo, más del 72 por ciento de los estadounidenses dijeron que serían más propensos a comprar a empresas que tienen prácticas de envío sostenibles, según una encuesta de Harris de 2020, mientras que IBM y la Federación Nacional de Minoristas de 2020 El estudio encontró que el 70 por ciento de los compradores en los EE. UU. y Canadá valoran mucho las marcas ecológicas.

Y hay avances en el sector de la tecnología de consumo. Aunque la industria de la electrónica de consumo creció un 11,4 por ciento entre 2017 y 2018, fue responsable de un 7,4 por ciento menos de emisiones, según la Asociación de Tecnología del Consumidor (CTA).

En estos días, es difícil encontrar una empresa en cualquier sector que no haya implementado algún tipo de práctica de sostenibilidad; simplemente vaya a esa pestaña en su sitio web y encontrará una sección completa dedicada a las prácticas ecológicas. Eso se aplica a muchos fabricantes y minoristas de electrodomésticos y CE, como demostró toda la subsección sobre sostenibilidad en CES 2021. Algunas empresas de este sector se han centrado en prácticas sostenibles durante más de una década, mientras que otras apenas están comenzando. A continuación, se muestran algunos aspectos destacados actuales del espacio.

Intercambiar y entrar

Best Buy ha abordado singularmente su papel como minorista de productos electrónicos en la proliferación de desechos electrónicos al liderar las tendencias ecológicas durante más de una década, su conocido programa de intercambio y reciclaje ha procesado más de dos mil millones de libras de electrodomésticos y electrónicos desde que se lanzó por primera vez en 2009. El programa es el programa de electrónica y electrodomésticos más grande de los EE. UU. y también el más completo: a cambio de tarjetas de regalo en productos más nuevos, cualquiera puede canjear o enviar una amplia gama de artículos, incluida la televisión y audio, teléfonos celulares, cámaras, car audio, CD y DVD, y electrodomésticos. Para tinta y tóner, la tienda proporcionará $ 2 en crédito para la próxima compra. Y aunque no es gratis, Best Buy facilita la eliminación de artículos más grandes con su servicio de transporte que irá a los hogares y recogerá de todo, desde grandes televisores, cintas de correr hasta lavavajillas y hornos de pared.

La tienda ha agregado una gran cantidad de iniciativas adicionales en los últimos 10 años, incluida una categoría de compras especial dedicada a productos sostenibles, un mercado para dispositivos reacondicionados usados, iluminación LED de ahorro de energía en sus tiendas y una flota de vehículos híbridos GeekMobile. por sus visitas a domicilio GeekSquad.

Colaboración corporativa

Al igual que con muchas empresas de tecnología en los últimos tiempos, Best Buy también se ha suscrito a The Climate Pledge, un pacto global entre empresas para reducir las emisiones de carbono a cero neto para 2040. Fundado por Amazon y la organización de estrategia política y de comunicaciones Global Optimism, el compromiso ha ya ha sido firmado por 31 empresas, incluidas otras firmas de tecnología como IBM, Microsoft, Rubicon, Schneider Electric, Siemens y Verizon, todas las cuales han acordado colaborar en el objetivo 2040 actualizando sus métodos comerciales y de fabricación, así como cuantificando , compartir y compensar sus emisiones de gases de efecto invernadero “Nuestra ambición al unir fuerzas con Jeff Bezos y Amazon era reunir a empresas grandes y punteras a un nivel precompetitivo para establecer un marco para reducir las emisiones operativas en las cadenas de suministro con la mayor ambición ”, dice el socio fundador de Global Optimism, Tom Rivett-Carnac, quien anteriormente trabajó en el Acuerdo Climático de París en su calidad de Secretario Ejecutivo en th e Convención de las Naciones Unidas sobre el Clima. "El tiempo representa ambición porque mejora las posibilidades de mantenerse por debajo de 1,5 ° C (34,7 ° F), según los científicos".

Además de su trabajo en The Climate Pledge, Amazon está activo en muchos frentes de sostenibilidad en torno a la electrónica y los electrodomésticos, incluida la reducción de la inmensa cantidad de desechos inherentemente involucrados en el envío de paquetes. Como puede atestiguar cualquiera que alguna vez haya tenido que abrir una caja retractilada que contiene un teléfono inteligente o un auricular, las empresas de comercio electrónico y electrónica de consumo, a pesar de algunos avances en el embalaje ecológico, todavía utilizan una gran cantidad de cartón, plástico, poliestireno y papel para almacenar y transportar productos de forma segura.


El "cambio sorpresa del director ejecutivo" en Kraft puede cambiar el enfoque hacia las ofertas y la reducción de costos, lejos del marketing: recetas

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¿Puede Netflix sobrevivir en el nuevo mundo que creó?

Ayudó a desarrollar todas las nuevas formas en que vemos la televisión: bajo demanda, atracones, dispositivos móviles. Pero la empresa de Silicon Valley todavía tiene que seguir reinventándose.

Crédito. Ilustración de Erik Carter

Una noche de principios de enero, poco después de las 9 en punto, una docena de empleados de Netflix se reunieron en el cavernoso salón de baile Palazzo del Venetian en Las Vegas. Habían venido a ensayar un anuncio que la empresa haría a la mañana siguiente en el Consumer Electronics Show, la gigantesca conferencia anual de la industria tecnológica. Durante el año anterior, Netflix había estado conspirando en secreto para expandir la disponibilidad de su servicio de entretenimiento en streaming, entonces accesible en unos 60 países, a la mayor parte del resto del mundo. Hasta este punto, Netflix había estado ingresando a uno o dos países a la vez, con mucha fanfarria. Ahora iba a trasladarse a 130 nuevos países a la vez, incluidos los principales mercados como Rusia, India y Corea del Sur. (El único obstáculo significativo, por ahora, fue China, donde la compañía dice que todavía está "explorando posibles asociaciones"). Los ejecutivos de Netflix vieron esto como un paso significativo hacia el futuro que habían imaginado durante mucho tiempo para la compañía, una supremacía en entretenimiento en el hogar. similar a lo que Facebook disfruta en las redes sociales, Uber en el transporte urbano o Amazon en la venta minorista en línea.

Ted Sarandos, quien dirige la operación de Netflix en Hollywood y hace los tratos de la compañía con redes y estudios, fue el primero en ensayar sus líneas. “Los pilotos, la temporada de otoño, las repeticiones de verano, los ratings en vivo”, todos los sellos distintivos de la televisión tradicional, estaban cayendo debido a Netflix, se jactó. A diferencia de una cadena, que necesita programas que tengan calificaciones "jonrones" para maximizar los espectadores y, por lo tanto, los dólares publicitarios, continuó, Netflix también valora los "sencillos" y los "dobles" que atraen a segmentos más reducidos de suscriptores. Su capacidad para analizar grandes cantidades de datos sobre las preferencias de visualización de sus clientes lo ayudó a decidir qué contenido comprar y cuánto pagar por él.

Sarandos puede ser un crítico abierto, incluso alegre, de las prácticas de la red en su afán por promover lo que Netflix considera su modelo superior: transmisión a pedido y sin comerciales, en cualquier dispositivo. Ese júbilo se puso de manifiesto en estos comentarios. Durante años, dijo, “los consumidores han estado a merced de otros cuando se trata de televisión. Los programas y películas que quieren ver están sujetos a modelos comerciales que no comprenden y que no les interesan. Todo lo que saben es frustración ". Eso, agregó, "es la información sobre la que se basa Netflix".

Cuando Sarandos terminó, Reed Hastings, presidente y director ejecutivo de Netflix, subió al escenario. Un hombre delgado como un lápiz, parecía engullido por el salón de baile vacío. Entrecerró los ojos, incómodo, bajo las luces. Él y varios otros ejecutivos de Netflix habían pasado la mañana en una reunión en Laguna, California, donde una rara tormenta torrencial atascó el tráfico aéreo, lo que los obligó a hacer el viaje de cinco horas a Las Vegas. Llegaron solo unas horas antes. Para empeorar las cosas, Hastings se sentía mal.

Demacrado y cansado, tropezó con irritación en su presentación.Pero a medida que se acercaba al final, Hastings esbozó una pequeña sonrisa de satisfacción. “Mientras me escuchaste hablar”, dijo, leyendo desde un monitor, “el servicio de Netflix se ha puesto en marcha en casi todos los países del mundo excepto en China, donde también esperamos estar en el futuro”. A pesar de que esto fue solo una carrera de práctica, y aunque pasaría mucho tiempo antes de que alguien supiera si la expansión global valdría la pena, los ejecutivos de Netflix sentados en el salón de baile soltaron una ovación fuerte y sostenida.

Tenían buenas razones para celebrar. Netflix, desde que su servicio de transmisión debutó en 2007, ha multiplicado por seis sus ingresos anuales, a $ 6,8 mil millones desde $ 1,2 mil millones. Más de 81 millones de suscriptores pagan a Netflix de $ 8 a $ 12 al mes, y de manera lenta pero inequívoca, estos consumidores están renunciando al cable por la televisión por Internet: durante los últimos cinco años, el cable ha perdido 6.7 millones de suscriptores más de una cuarta parte de los millennials (el 70 por ciento de los cuales usan servicios de transmisión) informan que nunca se han suscrito al cable en sus vidas. Aquellos que todavía pagaban por la televisión por cable veían menos. En 2015, por ejemplo, el tiempo de visualización de televisión disminuyó un 3 por ciento y el 50 por ciento de esa caída fue directamente atribuible a Netflix, según un estudio de MoffettNathanson, una firma de inversión que rastrea el negocio de los medios.

Todo esto ha convertido a Netflix en un favorito de Wall Street, con un precio de las acciones que subió 134 por ciento el año pasado. El fácil acceso al capital le ha permitido a la empresa pujar agresivamente por el contenido de su servicio. Este año Netflix gastará $ 5 mil millones, casi tres veces lo que gasta HBO, en contenido, que incluye lo que licencia, programas como "Better Call Saul" de AMC y series originales como "House of Cards". Sus docenas de programas originales (se planean más de 600 horas de programación original para este año) a menudo reciben tanto elogios de la crítica y el entusiasmo popular como cualquier cosa disponible por cable. Habiendo inventado el fenómeno de la transmisión compulsiva cuando se convirtió en la primera compañía en poner en línea toda la temporada de un programa de una vez, se aseguró un lugar en la cultura popular: "Netflix y relajación".

Pero los ejecutivos reunidos también tenían motivos para preocuparse. El hecho de que Netflix hubiera creado esencialmente este nuevo mundo de televisión por Internet no era garantía de que pudiera seguir dominándolo. Hulu, un servicio de transmisión de propiedad conjunta de 21st Century Fox, Disney y NBC Universal, se había vuelto más asertivo en la concesión de licencias y el desarrollo de programas, compitiendo con Netflix por acuerdos. Y también había otra competencia: pequeñas empresas como Vimeo y gigantes como Amazon, un agresivo comprador de series originales. Incluso las redes, que durante mucho tiempo consideraron a Netflix como un aliado, habían comenzado a contraatacar desarrollando sus propias aplicaciones de transmisión. El otoño pasado, Time Warner insinuó que estaba considerando retener sus programas de Netflix y otros servicios de transmisión por un período más largo. John Landgraf, director ejecutivo de las cadenas FX, y uno de los críticos más feroces de la empresa, le dijo a un periodista hace unos meses: "Veo a Netflix como una empresa que está tratando de apoderarse del mundo".

En este momento, Netflix tiene un flujo de caja negativo de casi $ 1 mil millones que regularmente necesita ir al mercado de deuda para reponer sus arcas. Sus $ 6,8 mil millones en ingresos el año pasado palidecen en comparación con los $ 28 mil millones de gigantes de los medios como Time Warner y 21st Century Fox. Y para todos los programas originales que Netflix ha suscrito, sigue dependiendo de las mismas redes que temen su potencial para destruir su antiguo modelo de negocio de la misma manera en que los competidores de Internet socavaron las industrias de los periódicos y la música. Ahora que tantas empresas de entretenimiento lo ven como una amenaza existencial, la pregunta es si Netflix puede seguir prosperando en el nuevo universo televisivo que ha creado.

Para escuchar a Reed Hastings Explíquelo, nunca tuvo la menor duda de que, como me dijo durante una entrevista, “toda la TV se trasladará a Internet, y la TV lineal dejará de ser relevante en los próximos 20 años, como los teléfonos fijos. " Los espectadores, en otras palabras, ya no se sentarán a mirar un programa cuando una cadena lo dicte. Según Hastings, Netflix puede haber comenzado como una empresa de alquiler de DVD, ¿recuerdas esos sobres rojos? - pero siempre asumió que algún día entregaría programas de televisión y películas a través de Internet, lo que permitiría a los clientes verlos cuando quisieran.

Ahora ese futuro ha comenzado a tomar forma. La industria de la televisión pasó por este tipo de turbulencias por última vez a fines de la década de 1970 y principios de la de 1980, cuando la televisión por cable estaba madurando. Anteriormente, por supuesto, la televisión se transmitía principalmente a través de ondas de radio públicas, y las principales cadenas ganaban la mayor parte de su dinero con la publicidad. Pero el cable proporcionó una imagen indiscutiblemente mejor, y la proliferación de redes de cable llegó a ofrecer una variedad mucho mayor de programación. Con el tiempo, los consumidores llegaron a la conclusión de que valía la pena pagar por algo, la televisión, que antes era gratis. Esto significaba que, además de los dólares de publicidad, cada canal de cable recibía ingresos de todos los clientes de cable, incluso de aquellos que no veían ese canal. Para el año 2000, 68,5 millones de estadounidenses tenían suscripciones, lo que les daba acceso a los varios cientos de canales que la industria adoptó para llamar "el paquete de cable".

Hastings sabía que Internet eventualmente competiría con ese paquete, pero no estaba completamente seguro de cómo. Y por eso tenía que ser flexible. Sarandos dice que en 1999, Hastings pensó que los programas se descargarían en lugar de transmitirlos. En otro momento, Netflix creó un dispositivo dedicado a través del cual acceder a su contenido, solo para decidir que adaptar su servicio a todo, desde teléfonos móviles hasta televisores, tenía más sentido. (El dispositivo de Netflix se convirtió en su propia empresa, Roku). En 2007, incluso cuando el negocio de DVD por correo de Netflix seguía siendo lucrativo, y mucho antes de que Internet estuviera listo para ofrecer una película en streaming sin arranques y arranques, Hastings dirigió Netflix para crear un servicio de transmisión independiente.

El enfoque de Netflix para qué Se transmite ha sido igualmente flexible. Al principio, la empresa se centró en las películas, como es lógico: el 80 por ciento de los DVD que alquila eran películas. Pero a pesar de los acuerdos con dos canales de películas premium, Starz y Epix, Netflix encontró que el sistema de distribución era en gran medida inhóspito. Netflix generalmente no tenía acceso a una nueva película hasta aproximadamente un año después de su estreno en los cines. Luego mantuvo los derechos de distribución por solo 12 a 18 meses, eventualmente, la película pasó a la televisión gratuita durante los siguientes siete u ocho años. Esto frustró a los clientes que no podían entender por qué algo estaba allí un mes y desapareció al siguiente o por qué, en realidad, faltaban tantos títulos en el catálogo de Netflix.

Así que la empresa pasó a la televisión. Las cadenas de cable como FX y AMC estaban desarrollando dramas caros y de los que se hablaba, del tipo en el que HBO fue pionero con "Los Soprano" y "The Wire". Pero estas series, con sus complejos arcos de historias de una temporada y su formato de una hora, parecían ser malos candidatos para la sindicación, a diferencia de las comedias de situación autónomas de media hora como “Seinfeld”, que se pueden ver fuera de orden.

Hastings y Sarandos se dieron cuenta de que Netflix podría convertirse, de hecho, en el sindicato de estos dramas de una hora: “Encontramos una ineficiencia”, así describe Hastings esta idea. Una de las primeras series de este tipo que apareció en Netflix fue "Mad Men" de AMC, que estuvo disponible en el sitio en 2011, entre su cuarta y quinta temporada. Sabiendo por su experiencia en DVD que los clientes a menudo alquilaban una temporada completa de "Los Soprano" de una vez, Netflix puso en línea las primeras cuatro temporadas de "Mad Men" al mismo tiempo. Los atracones despegaron.

Las cadenas de televisión se alinearon para licenciar sus programas a Netflix, sin ver la amenaza que representaba para el orden establecido. "Es un poco como '¿El ejército albanés va a apoderarse del mundo?'", Bromeó Jeff Bewkes, director ejecutivo de Time Warner, en 2010. La voz ocasional advirtió que Netflix se volvería demasiado grande para que la industria lo controlara. , pero sobre todo las compañías de medios heredadas vieron las tarifas de Netflix como dinero encontrado. Los derechos de "transmisión de video a pedido", como se les llamaba, ni siquiera existían antes de que Netflix solicitara pagar por ellos. Y debido a que las cadenas no entendieron cuán valiosos serían esos derechos, Netflix los obtuvo por muy poco dinero.

Todo el mundo parecía ser un ganador, incluidos los propios programas. En 2012, por ejemplo, Netflix comenzó a transmitir las tres primeras temporadas de "Breaking Bad", el drama oscuro producido por Sony que se transmitió en AMC. Aunque elogiado por los críticos, "Breaking Bad" aún no había encontrado su audiencia.

"Cuando la gente de Sony dijo que íbamos a estar en Netflix, realmente no sabía lo que eso significaba", me dijo Vince Gilligan, el creador de "Breaking Bad". “Sabía que Netflix era una empresa que le enviaba DVD por correo. Ni siquiera sabía qué era la transmisión ". Gilligan lo descubrió rápidamente. "Realmente impulsó nuestra audiencia a toda velocidad", dice. Como me dijo Michael Nathanson, analista de MoffettNathanson: "'Breaking Bad' fue 10 veces más popular una vez que comenzó a transmitirse en Netflix".

Fue alrededor de la época en que los ejecutivos de la red comenzaron a reconocer la amenaza que Netflix eventualmente podría constituir para ellos. “Hace cinco años”, dice Richard Greenfield, un analista de medios y tecnología de BTIG que resulta ser el defensor más vocal de Netflix en Wall Street, “escribimos un artículo diciendo que las cadenas no deberían otorgar licencias a Netflix porque iban a dar rienda suelta un monstruo que socavaría su negocio ". Eso es exactamente lo que parecía estar sucediendo.

Peor aún, se dieron cuenta de que Netflix no tenía que seguir las mismas reglas que ellos. No le importaba cuando la gente veía los programas para los que tenía licencia. No tenía ningún interés personal en preservar el haz de cables. Por el contrario, cuantos más consumidores “corten el cable”, mejor para Netflix. No tenía miles de millones de beneficios heredados que proteger.

Sin embargo, las redes tampoco pudieron alejarse de la empresa. Muchos de ellos necesitaban tarifas de licencia de Netflix para compensar los ingresos que estaban perdiendo a medida que se reducía la audiencia tradicional. Las negociaciones entre una red o un estudio y Netflix se volvieron tensas, ya que las redes, al comprender el valor de sus derechos de transmisión, buscaron tarifas mucho más altas. En algunos casos, esas negociaciones fracasaron. El acuerdo de Starz, por ejemplo, no se renovó después de su finalización en 2012. (Chris Albrecht, el director ejecutivo de Starz, más tarde describiría el acuerdo original como "terrible").

Esto también fue en el momento en que Netflix comenzó a trazar su movimiento hacia la programación original. En 2012, Sarandos comenzó a argumentar internamente que para mantenerse al margen de la multitud y evitar estar a merced de las redes, Netflix necesitaba contenido exclusivo que controlara por completo. "Si vamos a empezar a tener que valernos por nosotros mismos en el contenido", dice Sarandos, "es mejor que comencemos a ejercitar ese músculo ahora". En resumen, Netflix necesitaba comenzar a comprar sus propios programas.

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“Pudimos ver que eventualmente AMC iba a poder hacer su propia transmisión a pedido”, dice Hastings. O FX. Sabíamos que no era un negocio a largo plazo ser una empresa de repetición, del mismo modo que sabíamos que no era un negocio a largo plazo ser una empresa de alquiler de DVD ".

Aún así, Hastings fue cauteloso. La producción de material original es un negocio muy diferente a la concesión de licencias para los programas de otra persona. El nuevo contenido requiere altos costos iniciales: un programa solo probablemente costaría más de los $ 30 millones al año que, según se informa, Netflix alguna vez pagó a Starz por toda su biblioteca de películas. Desarrollar su propia serie lo empujaría al desconocido negocio de relacionarse con productores, directores y estrellas. En 2006, la compañía estableció una forma de distribuir películas independientes, llamada Red Envelope Entertainment, pero fracasó y Hastings la cerró. (“Habríamos estado mejor gastando el dinero en DVD”, me dijo). Ahora iba a darle otra oportunidad al contenido original, con mucho más en juego.

Sarandos tenía un programa que estaba ansioso por comprar: "House of Cards", un drama político que estaba siendo presentado por David Fincher, el conocido director, y que protagonizaría Kevin Spacey. Sarandos sabía que, según la amplia base de datos de Netflix, a muchos de los suscriptores de la compañía les gustaba el tipo de drama que Fincher y Spacey querían hacer. Pero los algoritmos por sí solos no fueron el factor decisivo. Él y Hastings pensaron que Fincher, quien dirigió películas como "El club de la lucha" y "La red social", crearía una sensación crítica y popular.

En cualquier caso, dijo Sarandos, la recompensa potencial superó con creces cualquier riesgo financiero y de reputación que representara “House of Cards”. "Si es un fracaso, habremos pagado de más por una serie", le dijo a Hastings. "Pero si tiene éxito, habremos cambiado de marca".

Para ganarse a Fincher, Sarandos enfrentó otros dos obstáculos: una oferta competitiva de HBO, que también quería "House of Cards", y el hecho de que nadie había hecho un programa para un servicio de transmisión antes. Durante décadas, cuando las películas se convertían directamente en video sin una presentación en el cine, eran ipso facto, en opinión de Hollywood, un fracaso para un director experimentado como Fincher, elegir Netflix presentaba el mismo riesgo de marginación. Sarandos venció a ambos ofreciendo libertad y dinero. "Hay mil razones para que no hagas esto con Netflix", le dijo a Fincher. "Pero si vas con nosotros, nos comprometemos a dos temporadas sin piloto y sin interferencias". Sarandos también le ofreció a Fincher 100 millones de dólares por 26 episodios, como máximo por un drama de una hora.

La primera temporada de "House of Cards" estuvo disponible en febrero de 2013. Fue un éxito inmediato entre los espectadores y críticos. Cinco meses después, Netflix publicó la primera temporada de "Orange Is the New Black", que Sarandos había encargado antes de que "House of Cards" entrara en producción. Los críticos también elogiaron el nuevo programa. Netflix, que había comenzado su vida como una empresa de tecnología de Silicon Valley, se había convertido de manera algo improbable en una red de televisión.

Reed Hastings no tiene oficina. “Mi oficina es mi teléfono”, dice. “Descubrí que rara vez usaba mi cubículo y simplemente no lo necesitaba. Es mejor para mí conocer gente en todo el edificio ". En las diversas ocasiones que lo entrevisté en la sede de la empresa en Los Gatos, California, nos encontramos en la cafetería. Aunque los empleados de Netflix lo describen como un jefe intenso y directo, Hastings se muestra en público como relajado e inofensivo. Pasó nuestras entrevistas recostado en su silla, con los brazos cruzados y las piernas cruzadas, respondiendo a mis preguntas como si fuera un día de playa.

Nacido y criado en los suburbios de Boston, su bisabuelo fue el rico inversor Alfred Lee Loomis, que desempeñó un papel fundamental en la invención del radar, Hastings, ahora de 55 años, es uno de esos ejecutivos de tecnología que vino a California para asistir a Stanford ( posgrado en ciencias de la computación en su caso) y nunca se fue. La empresa de tecnología que dirigía antes de Netflix se llamaba Pure Software, que fabricaba herramientas de depuración para ingenieros de software. Antes de Netflix, Hastings no tenía experiencia en la industria del entretenimiento.

Aunque la cobertura de noticias ahora tiende a centrarse en sus programas, Netflix sigue siendo tanto una empresa de ingeniería como una empresa de contenido. Hay una razón por la que sus programas rara vez sufren problemas de transmisión, a pesar de que, en las horas pico, a veces pueden representar el 37 por ciento del tráfico de Internet: en 2011, los ingenieros de Netflix establecieron su propia red de entrega de contenido, con servidores en más de 1,000. ubicaciones. Su interfaz de usuario se prueba y ajusta sin cesar para que sea más atractiva para los usuarios. Netflix tiene la capacidad de rastrear lo que las personas ven, a qué hora del día, ya sea que lo vean hasta el final o se detengan después de 10 minutos. Netflix utiliza algoritmos de "personalización" para mostrar programas a sus suscriptores que probablemente les atraigan. Nathanson, el analista, dice: “Son una empresa de tecnología. Su fortaleza es que tienen un producto realmente bueno ".

No es de extrañar que Hastings, dada su experiencia en ingeniería, crea que los datos, por encima de todo, dan respuestas, y cuanto mayor sea el conjunto de datos, mejor. "Lo peor que puede hacer en Netflix es decir que se lo mostró a 12 personas en una sala de enfoque y les encantó", dice Todd Yellin, vicepresidente de innovación de productos de la compañía. Le gusta señalar que los clientes considerarán como máximo de 40 a 50 programas o películas antes de decidir qué mirar, lo que hace que sea crucial que la empresa coloque los 50 títulos correctos en la pantalla de cada suscriptor. (Todos los datos que Netflix recopila y analiza pueden producir correlaciones sorprendentes: por ejemplo, a los espectadores a los que les gusta "House of Cards" también les gusta la comedia de FX "Siempre hay sol en Filadelfia").

Hay otro aspecto subestimado de Netflix que Hastings ve como una ventaja competitiva: lo que él llama su cultura de "alto rendimiento". La compañía busca y recompensa a los artistas estrella mientras empuja al resto sin pedir disculpas.

Una persona que ayudó a Hastings a crear esa cultura es una mujer llamada Patty McCord. Ex directora de recursos humanos de Pure Software, también era vecina de Hastings en Santa Cruz. Ella compartió el auto para trabajar con él y socializó con su familia los fines de semana. "Pensé que la idea de Netflix era algo estúpida", me dijo. Pero confiaba en los instintos de Hastings y quería seguir trabajando con él. Su título era director de talentos.

Los orígenes de la cultura de Netflix se remontan a octubre de 2001. La burbuja de Internet estalló el año anterior y Netflix, una vez repleta de capital de riesgo, se estaba quedando sin dinero. Netflix tuvo que despedir a aproximadamente 50 empleados, reduciendo el personal en un tercio. "Fueron los primeros despidos de Reed", dice McCord. "Fue doloroso."

Los 100 empleados restantes, a pesar de trabajar más duro que antes, disfrutaron más de sus trabajos. McCord y Hastings concluyeron que la razón era que se habían aferrado a los empleados motivados que asumían la responsabilidad de forma natural. La política de la oficina prácticamente desapareció nadie tuvo el tiempo ni la paciencia. “Había una claridad inusual”, dice McCord. “Fue nuestra supervivencia.O hacer que esto funcione o estamos muertos ". McCord dice que Hastings le dijo: "Así es como se siente una gran empresa".

Quiso la suerte que el negocio de los DVD despegara justo en el momento de los despidos. En mayo de 2002, Netflix estaba lo suficientemente bien como para salir a bolsa, vendiendo 5,5 millones de acciones a 15 dólares la acción. Con los 82,5 millones de dólares que Netflix obtuvo de la oferta, Hastings comenzó a contratar enérgicamente de nuevo. Esta vez, él y McCord se enfocaron en contratar a "adultos completamente formados", en sus palabras, emprendedores que anteponen los intereses de la empresa a sus propios egos, mostraron iniciativa sin que se les pidiera y asumieron la responsabilidad. Se alentaron, incluso se exigieron, la disensión y la discusión.

Para aquellos que encajan, Netflix fue un gran lugar para trabajar: empoderador y racional. No hay revisiones de desempeño, no hay límites en el tiempo de vacaciones o licencia por maternidad durante el primer año y una política de gastos de una sola frase: haga lo que sea mejor para la empresa. Pero aquellos que no pudieron adaptarse descubrieron que su permanencia en Netflix fue estresante y de corta duración. Se presionó a los recién llegados para que demostraran que tenían lo necesario para triunfar en Netflix. A los que no se les dejó ir. “Reed decía: '¿Por qué estamos elaborando planes de desempeño para personas que no van a hacer ejercicio?'”, Dice McCord. En cambio, Netflix simplemente les escribió un cheque y se separó.

McCord también convenció a Hastings de que debería preguntarse unas cuantas veces al año si contrataría a la misma persona en el mismo trabajo si se abriera ese día. Si la respuesta fuera no, Netflix emitiría un cheque más grande y dejaría ir al empleado. “Si va a insistir en un alto rendimiento”, dice McCord, “entonces debe deshacerse de la noción de retención. Tendrás que despedir a gente muy amable y trabajadora. Pero tienes que hacerlo con dignidad.

"Tomé las manos de la gente que lloraba y les dije: 'Quiero estar aquí para siempre'", dice McCord. “Les decía: 'Nada dura para siempre'. Le decía a Reed: 'Yo también los amo, pero es nuestro trabajo asegurarnos de que siempre tenemos a las personas adecuadas'”.

En 2004, la cultura se codificó lo suficiente como para que Netflix la pusiera en una secuencia de diapositivas, que publicó en su sitio web corporativo cinco años después. Es un documento extraordinario, 124 diapositivas en total, que cubre todo, desde sus salarios (paga a los empleados lo que cree que haría un competidor que intenta robarlos) hasta por qué rechaza a los "idiotas brillantes" ("el costo del trabajo en equipo efectivo es demasiado alto") . El concepto clave se resume en la diapositiva 23. "Somos un equipo, no una familia", se lee. "Los líderes de Netflix contratan, desarrollan y cortan inteligentemente, por lo que tenemos estrellas en cada puesto".

Después de Hastings, el ejecutivo con el que pasé más tiempo en Netflix fue Yellin, un ex cineasta independiente que se unió a la compañía a principios de 2006, cuando tenía poco más de 40 años. Yellin rápidamente se distinguió por rechazar con fuerza cada vez que pensaba que Hastings estaba equivocado en algo. “Había una cultura de cuestionamiento, pero fui más allá”, dice. También ayudó a desarrollar un estilo de reunión que nunca había visto antes. En el que me senté, tal vez había 50 personas en una pequeña sala circular con tres niveles de asientos, como un pequeño coliseo, lo que permite que todos puedan ver fácilmente a los demás. El problema en cuestión me parecía bastante pequeño: estaban discutiendo si los montajes en la pantalla de inicio de la interfaz de usuario serían más efectivos para mantener a los suscriptores que las imágenes fijas o los avances. Pero la intensidad de la discusión dejó en claro que el grupo se tomó el asunto muy en serio. Se probaron varias hipótesis enviando montajes a aproximadamente 100.000 suscriptores y comparando los resultados con otros 100.000 que obtuvieron, digamos, imágenes fijas. (Esta es la prueba A / B clásica, como se la conoce). Todas las personas presentes tenían algo que decir, pero si bien hubo fuertes desacuerdos, nadie pareció confundirse.

Una de mis últimas entrevistas en Netflix fue con Tawni Cranz, el actual director de talentos de la compañía, quien comenzó con Patty McCord en 2007. Cinco años después, McCord, su mentor, se fue. Cuando le pregunté por qué, se estremeció visiblemente. No quiso explicarme, pero más tarde supe que Hastings la había dejado ir.

Sucedió en 2011, después de que cometiera su mayor error como director ejecutivo. Dividió Netflix en dos compañías: una para administrar el negocio de DVD y la otra para centrarse en la transmisión. Los clientes estaban indignados para muchos, la medida significó un aumento de precio del 60 por ciento si conservaban tanto el DVD como el servicio de transmisión. Con el aumento de las quejas y la cancelación de suscriptores, Hastings rápidamente cambió de rumbo y se disculpó. En las tres semanas posteriores a este episodio, el precio de las acciones de Netflix cayó un 45 por ciento y Wall Street cuestionó la perspicacia de la compañía. Hastings decidió reevaluar a todos en las filas ejecutivas, utilizando la prueba de fuego que le enseñó McCord: ¿Los volvería a contratar hoy? Una de las personas que esto lo llevó a expulsar fue McCord.

“Me entristeció”, dijo cuando la llamé para preguntarle al respecto. "Había estado trabajando con Reed durante 20 años". Netflix acababa de dar el visto bueno a "House of Cards", y McCord dijo que "no quería marcharse en medio de lo siguiente".

Pero también sintió un sentimiento de orgullo. Estaba satisfecha de que Hastings hubiera tomado tan a pecho su consejo.

Bill Murray, vistiendo un esmoquin sin corbata, salió de un coche negro y serpenteó entre una multitud de personas hacia Ted Sarandos. Era una noche fresca en diciembre, y Murray acababa de llegar al estreno en Nueva York de "A Very Murray Christmas", un especial de comedia musical poco estructurado y con una trama fina, dirigido por Sofia Coppola y que incluye apariciones especiales de George Clooney, Chris Rock. , Michael Cera y otros. En el otoño de 2014, cuando Coppola y Murray idearon la idea por primera vez, fueron directamente a Sarandos. Para entonces, un año y medio después de que "House of Cards" estuviera disponible, Netflix tenía una reputación de bolsillos profundos, conocimientos de marketing y una política de no intervención con el "talento". La idea de acabar con un piloto, nacida de la desesperación cuando Sarandos cortejaba a Fincher, se había convertido ahora en la práctica estándar de Netflix, para el deleite de productores y directores.

"Ted", dijo Murray, mientras se estrechaban calurosamente la mano, "deberías conseguir un ascenso". Agarró a Sarandos por las solapas, lo acercó y añadió en voz alta: "¡Tú eres el futuro!" Los dos hombres rieron a carcajadas.

Desde el momento en que llegó a Netflix en 2000, Sarandos ha tenido la última palabra tanto en los acuerdos de licencia de Netflix como en su programación original. Sarandos, nativo de Arizona, trabajaba para una gran cadena minorista de videos cuando Hastings lo contrató para negociar acuerdos de DVD directamente con los estudios. Sarandos había estado enamorado de las películas toda su vida: se abrió camino en la universidad dirigiendo una tienda de videos independiente. Si hubiera elegido un camino diferente, es fácil imaginarlo convirtiéndose en un ejecutivo tradicional de Hollywood en lugar de un antagonista de la industria.

Cuando las cadenas se quejan de Netflix, Sarandos es quien suele contraatacar. ¡Netflix no publica calificaciones! Las calificaciones, dice, son irrelevantes para Netflix porque el único número que importa es el crecimiento de los suscriptores. Netflix no necesita agregar espectadores para los anunciantes, y no le importa cuándo los consumidores ven sus programas, ya sea el día en que se lanzan o dos. años después. ¡Netflix gasta demasiado dinero en sus programas! "Big Data nos ayuda a medir el tamaño de la audiencia potencial mejor que otros", me dijo Sarandos.

En una conferencia de inversión a fines del año pasado, David Zaslav, director ejecutivo de Discovery Communications, que opera Discovery Channel, expuso el caso para que las redes reconsideren su relación con Netflix. Las plataformas de transmisión de video a pedido "solo existen debido a nuestro contenido", dijo Zaslav, en una obvia referencia a Netflix. “En la medida en que nuestro contenido no existe en sus plataformas, para no ser demasiado peyorativo, son tontos. Nosotros, como industria, apoyamos modelos económicos que no tienen sentido ".

Sarandos, que había hablado más temprano ese día, había anticipado claramente las críticas: "Zaslav dice que construimos un gran negocio con su contenido", dijo. “Eso simplemente no es cierto. No renovamos su trato cuando querían una prima. Así que lo reemplazamos con otra programación que nos consiguió la misma cantidad de espectadores por menos dinero ".

Aquellos que piensan que Netflix llegará a dominar la televisión tienen una razón simple: Netflix ha expuesto y aprovechado las limitaciones de la televisión convencional. Cuanto más tiempo pasan las personas en Netflix (ahora son casi dos horas al día), menos ven la televisión en red. “Nuestra tesis es que los atracones generan más atracones”, dice Greenfield, el analista de Wall Street. “Una vez que las personas comienzan a ver programas que no tienen comerciales, nunca quieren volver. Esperar semana tras semana el próximo episodio de un programa favorito ", dice," ya no es una buena experiencia para los consumidores ".

Aún así, a pesar del aumento en el precio de las acciones de Netflix en los últimos años, la compañía no tiene escasez de escépticos en Wall Street. Algunos desconfían de los números de Netflix, argumentando que millones de personas ya no miran el servicio pero mantienen sus suscripciones porque son muy económicos. Netflix ha anunciado que aumentará los precios este año, y los escépticos de Netflix creen que el aumento de precios hará que los suscriptores cancelen en masa. Otros críticos señalan la desaceleración del crecimiento de los suscriptores nacionales, con mucho el segmento más rentable de la empresa. Además, Netflix, entre sus costos de contenido y el costo de agregar suscriptores, está gastando más de lo que recauda en ingresos. ¿Cuánto tiempo puede continuar eso?

Finalmente, los pesimistas señalan que Netflix obtiene muy pocas ganancias: en el primer trimestre de este año, por ejemplo, Netflix tuvo casi $ 2 mil millones en ingresos pero solo $ 28 millones en ganancias. A pesar de los importantes movimientos de Netflix hacia la programación original, Wall Street todavía valora a Netflix más como una empresa de plataformas, una empresa que utiliza Internet para emparejar a compradores y vendedores, como Uber, que a una empresa de contenido, como un estudio o una red. Su valoración es actualmente de $ 5 mil millones más que Sony, por ejemplo. Hastings, quien ha sido muy directo sobre la estrategia de la compañía de reinvertir dinero en el negocio, prometió mayores ganancias en algún momento de 2017. Si puede cumplir esa promesa será una prueba significativa de la fe de los inversores en él.

Uno de los escépticos más destacados de Netflix es Michael Pachter, analista de investigación de Wedbush Securities, un banco de inversión con sede en Los Ángeles. En su opinión, la verdadera ventaja de Netflix al principio era que tenía todo el juego para sí mismo, y las cadenas, sin darse cuenta de lo valiosos que serían los derechos de transmisión, prácticamente los regalaron. Tenía una "compra" en las acciones de 2007 a 2010, me dijo. Pero, agregó, refiriéndose a aquellos años en los que Netflix transmitía solo para sí mismo, "si es demasiado bueno para ser verdad, entonces atraerá competencia".

Ahora, dijo, las cadenas y los estudios están cobrando tarifas más altas por sus programas, lo que aumenta los costos de Netflix. Netflix no posee la mayoría de los programas que compra o encarga, como "House of Cards", por lo que tiene que pagar más cuando renueva un programa popular. Además del dinero que ahora gasta en contenido, también tiene más de $ 12 mil millones en obligaciones futuras para los programas que ha pedido. La única forma en que puede pagar todo eso es continuar agregando suscriptores y aumentar las tarifas de suscripción. E incluso entonces, dice Pachter, las redes extraerán una parte de los ingresos adicionales que genere Netflix. “Es ingenuo pensar que Netflix puede aumentar su precio en 2 dólares al mes y mantener todas las ventajas”, dijo. “Te desafío a que mires cualquier tipo de contenido en el que el distribuidor aumente los precios y el proveedor no obtenga más. Eso es lo más tonto que he oído en mi vida.

"Netflix", concluyó Pachter, "está atrapado en una carrera armamentista que inventaron". Comparó Netflix con una rata que corre sobre una rueda, manteniéndose a la vanguardia solo yendo cada vez más rápido y gastando cada vez más: a medida que sus costos continúan aumentando, necesita generar constantemente más suscriptores para mantenerse por delante de los demás.

¿Y si eso no sucede? Si el crecimiento de los suscriptores se estancara, por ejemplo, Wall Street dejaría de tratarlo como una acción en crecimiento y su precio comenzaría a caer. Un crecimiento más lento también aumentaría el costo de endeudarse más para pagar sus espectáculos. La compañía se vería obligada a subir los precios de suscripción aún más o recortar esos costos de contenido o hacer ambas cosas, lo que podría ralentizar aún más el crecimiento de suscriptores. El círculo virtuoso de Netflix (el crecimiento de los suscriptores y los gastos de contenido se impulsan mutuamente) se convertiría en un círculo vicioso.

Cinco años A partir de ahora, ¿las cadenas habrán tomado las medidas necesarias para evitar que Netflix domine la televisión? ¿Habrán mejorado su tecnología, retirado la mayoría de sus programas de Netflix o adoptado la transmisión sin sacrificar demasiado de sus ganancias actuales? ¿O Netflix está en el proceso de "desintermediarlos", ofreciendo a los consumidores una experiencia de visualización tan mejorada que, en cambio, las redes se verán apartadas?

Matthew Ball, estratega de Otter Media, que escribe a menudo sobre el futuro de la televisión, cree que esto último es más probable. Dice que hoy, cuando tienes una suscripción por cable, tienes acceso a cientos de canales; de hecho, todos te comparten como cliente. El paquete de cable lo coloca en un ecosistema de televisión, y cambia de un programa a otro dependiendo de lo que quiera ver. En el mundo emergente a pedido, la televisión no funcionará de esa manera: todas las redes tendrán su propio servicio de transmisión y los clientes tendrán que pagar una tarifa por cada uno. Los días en los que las cadenas podían ganar dinero con personas que nunca ven sus programas terminarán.

Una consecuencia es que las cadenas tendrán que tener relaciones personales con sus televidentes, algo con lo que tienen poca experiencia y que Netflix, con su capacidad de "personalizar" sus interacciones con sus 81 millones de clientes, ha dominado. Otra consecuencia es que a medida que la transmisión se convierte en la principal forma en que las personas ven la televisión, es muy poco probable que paguen por más de un pequeño puñado de redes de televisión por suscripción. Ball cree que lo que querrán es una configuración diferente: empresas que ofrezcan mucha más programación de la que puede proporcionar una red. Netflix, claramente, ya ha creado ese tipo de ecosistema. “Netflix es ABC, es Discovery, es AMC, es USA y todas las demás redes”, dijo Ball. "Sus suscriptores no dicen: 'Me encanta Netflix para los westerns, pero iré a otro lugar en busca de ciencia ficción'. El viejo modelo simplemente no funciona en un mundo bajo demanda".

En esta visión del futuro, es probable que el competidor más potente de Netflix sea Amazon, que también está desarrollando una amplia gama de contenido, incluidos muchos de sus propios programas originales. Al principio, también produjo una serie muy elogiada, "Transparente". Tampoco tiene ninguna lealtad al paquete de cables. Y tiene el tipo de ingresos, que superan los $ 100 mil millones, al que ni las cadenas ni Netflix pueden acercarse. En comparación con las redes, Netflix puede tener un cofre de guerra imponente, pero en una pelea con Amazon, quedaría superado en armamento.

Según Ball, Netflix cuenta con una "escala sin precedentes" para mantener su primacía y comenzar a obtener grandes ganancias. Ahí es donde entra el esfuerzo por crear una red global, la que se anunció en enero en el Consumer Electronics Show. En abril, cuando la compañía anunció sus resultados del primer trimestre, dijo que había agregado 4.5 millones de suscriptores internacionales. Sin embargo, el éxito y las ganancias aún están lejos, como Hastings es el primero en reconocer.

YouTube, señala, está disponible en más de 50 idiomas. Netflix se puede ver en solo 20 idiomas. Netflix atraía principalmente a personas en sus nuevos países que hablaban inglés mientras se apresuraba a “localizar” su servicio en cada país. Netflix está ordenando programas con sabor internacional, como “Narcos”, pero hasta ahora solo tiene unos pocos en funcionamiento. Netflix quiere hacer "la mejor película de Bollywood que jamás se haya producido", Hastings le dijo a una publicación india que quiere hacer anime japonés quiere hacer películas locales para todos los mercados para los que quiere derechos globales cuando licencia programas, algo que, una vez más, contraviene el modelo comercial convencional de Hollywood, en el que los derechos se venden país por país. La empresa todavía tiene mucho que aprender sobre las peculiaridades, los gustos y las costumbres de cada país, y pasará un tiempo antes de que pueda esperar obtener ganancias de sus clientes globales.

Para mi sorpresa, Hastings me habló del momento actual como un "período de estabilidad". Me tomó un tiempo entender lo que quería decir, dado lo inestable que parece ser la industria de la televisión en este momento. Pero Netflix ha pasado gran parte de su existencia zigzagueando, respondiendo a las presiones del mercado.

"Cuando estábamos en el negocio de los DVD", dijo Hastings, "era difícil ver cómo llegaríamos a la transmisión". Entonces era difícil ver cómo pasar de una empresa nacional a una global. Y cómo pasar de una empresa que licenciaba programas a otra que tenía sus propios programas originales. Ahora sabía exactamente hacia dónde se dirigía. “Nuestros desafíos son desafíos de ejecución”, me dijo.

Cuando se le preguntó cómo sería el panorama competitivo cinco años en el futuro, volvió a la analogía que utilizó anteriormente con la evolución del teléfono. Los teléfonos fijos habían estado perdiendo a los teléfonos móviles durante los últimos 15 años, dijo, pero había sido un proceso gradual. Creía que lo mismo sucedería con la televisión.

"No habrá un punto de inflexión dramático", dijo. "Lo que verá es que el paquete se usa cada vez menos". Por ahora, incluso cuando Hulu y Amazon estaban emergiendo como rivales, afirmó que la verdadera competencia seguía siendo el tiempo de los usuarios: no solo el tiempo que pasaban viendo el cable, sino también el tiempo que pasaban leyendo libros y asistiendo a conciertos.

Y Hastings era consciente de que incluso después de que el paquete sea vencido, la disrupción de su industria estará lejos de ser completa."¿Amenazas potenciales?" reflexionó cuando le pregunté sobre toda la competencia. “Las películas y la televisión podrían volverse como la ópera y las novelas, porque hay muchas otras formas de entretenimiento. Algún día, las películas y los programas de televisión serán reliquias históricas. Pero eso podría no ser por otros 100 años ".


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& # 8220No lo entiendo & # 8217t lo entiendo & # 8221 no es excusa & # 8211 Facebook, Linked-in, Twitter, MySpace, Plaxo

El bloqueo hace que sigamos moviéndonos en la misma dirección, que sigamos comportándonos de la misma manera, incluso cuando la competencia y los cambios del mercado hacen que sea una garantía de que la dirección en la que nos dirigimos producirá rendimientos más pobres.& # 160 Herreros que ignoran el cambio a los automóviles. & # 160 Impresores que ignoran el cambio a las fotocopiadoras. & # 160 Como señalo a menudo, a menos que algo ataque el Lock-in, somos increíblemente capaces de mantenernos a la derecha en la misma dirección & # 8211 ignorando alegremente los inevitables problemas.

"Leí los artículos de Playboy" es un artículo de conocimiento práctico de Harvard Business School que describe solo que tan lejos iremos todos para evitar lidiar con los conflictos internos causados ​​por emprender un comportamiento que sabemos que es injustificable. (Descargue el texto completo en pdf del Libro Blanco aquí.) & # 160 Según el artículo:

  • Porque la gente no quiere ser percibida como (o sentirse) poco ética o
    inmorales, ponen excusas por su comportamiento, incluso para
    ellos mismos.
  • Las personas se enfrentan a sus propias acciones cuestionables de diversas formas, racionalizando, justificando y
    olvido: una notable gama de estrategias que les permite mantener un
    conciencia tranquila incluso en circunstancias dudosas.

Que me lleva a la excusa # 1 que escuché. & # 160 & quot; No & # 039; no lo entiendo & quot.& # 160 Le planteo a la gente & # 8211 especialmente aquellos que tienen más de 35 & # 8211 el poder de las herramientas tecnológicas modernas & # 160. Por ejemplo, pregúntale a una persona de 40 años por qué dos niñas de 20 años sentadas frente a una mesa texto entre ellos y la respuesta es "No lo entiendo". # 160 Dígales que conoce a adolescentes que pasan más tiempo frente al monitor de la computadora en línea que viendo la televisión y la respuesta es "No lo entiendo". alguien dice "mi teléfono celular es más importante que mi auto" y escuchas "no lo entiendo". Facebook, Linked-in, Twitter, MySpace y Plaxo y escuchas & quot estás & # 039 estás bromeando & # 8211 ¿verdad? & # 160 ¿Por qué alguien pasa tiempo en esos & # 8211 No lo entiendo. & Quot & # 160

Cada vez que escucho "No lo entiendo", me estremezco.& # 160 Porque esa persona acaba de admitir & quot; yo & # 039 estoy dispuesto a salir del paso del mercado, y arriesgarme a que mis habilidades se vuelvan obsoletas. & # 160 Estoy feliz haciendo lo que hago, y no veo por qué necesito hacer algo nuevo y diferente. & # 160 Estoy seguro de que el mundo no está evolucionando lejos de mí, y He elegido permanecer encerrado en el lugar donde he estado en lugar de saber qué está pasando con estas nuevas soluciones.. & quot & # 160 ¿Ves lo que quiero decir? & # 160 Cuando lees mi interpretación te hace estremecer, ¿no es así?

Nuestros padres solían decirnos cuando hablábamos por teléfono: "¿Por qué no vas a su casa? Yo no lo entiendo". Cuando escuchábamos rock and roll "Tu música no tiene sentido, yo no". Consíguelo. & quot & # 160 Cuando pensamos que todos necesitaban un coche, ellos & # 039 decían & quot; Siempre caminamos, ¿por qué necesitas un coche? & # 160 No lo consigo & quot & # 160.

"No lo entiendo" es la excusa proverbial que justifica el bloqueo.& # 160 Nos permite alejarnos de un cambio que & # 039 está justo frente a nosotros y permanecer estancados & # 160. Nos permite sentir como nosotros & # 039 estamos bien para permanecer & # 8211 bien & # 8212 ignorantes

Entonces el La próxima vez que se escuche a sí mismo diciendo: "No lo entiendo", es hora de detenerse, interrumpirse y encontrar algo de tiempo para Consíguelo.& # 160 Es hora de revisar su voluntad de permanecer bloqueado e invertir algunos recursos en probar cosas nuevas en lugar de defender y ampliar. & # 160 Porque si crea un espacio en blanco, puede aprender & # 8211 y los primeros que "lo obtengan" serán los que mejor lo hagan en el mercado, obteniendo los mejores resultados.

PARTE 2 & # 8211 una extensión personal para aquellos con tiempo para leer.

Cuando mi hijo murió la semana pasada, a los 21 años, dejó un hermano de 20 años y un hermano de 18. & # 160 También dejó cientos de amigos de su misma edad. & # 160 Estas personas compartieron lo que todos compartíamos a esa edad. & # 8211 un profundo deseo de hablar entre ellos, comunicarse, llorar en grupos, llorar, encontrar cosas en el pasado que los hicieron felices. & # 160 capturar el tiempo en una botella al reflexionar sobre la vida de Alex. . & # 160 Y también compartieron el simple hecho de que casi no tienen dinero, muy poco tiempo y una gran cantidad de responsabilidades en la escuela, la familia y el trabajo.

Hace 30 años, mi generación habría hecho algunas llamadas telefónicas. & # 160 Quizás algunos de nosotros nos reunimos durante una hora. & # 160.

La última semana he estado viviendo en Facebook, Linked-in, Twitter, etc. los filtros de mi historia. & # 160 Los vi como extensiones (D & ampE) de viejas formas de comunicarme. & # 160 Finalmente, ahora lo entiendo. & # 160 Estas comunidades son una forma completamente diferente de comunicarse. & # 160 Tengo una forma diferente de construir una comunidad. & # 160 Y, en muchos sentidos, es MÁS vibrante y más honesta que cualquier otra cosa antes. & # 160 Del mismo modo, es en tiempo real. & # 160 Y está abierto a todos. Es extraordinariamente eficaz. & # 160 Y es increíblemente saludable.

Para aquellos que cuestionan la vida en línea de su hijo, usted está mirando desde su referencia histórica. & # 160 Lo que sucede en este entorno es increíblemente abierto & # 8211, por lo tanto, muy informativo. & # 160 Es notablemente honesto & # 8211 en maneras en las que a todos les resulta muy difícil estar cara a cara. & # 160 Y es muy rápido. & # 160 No hay límites & # 8211 sin raza, sin preguntas sobre el origen, sin preguntas sobre la ubicación, sin preguntas sobre los ingresos. & # 160 Es el método más igualitario e integral de crear una comunidad autoformada para lograr un objetivo que jamás haya visto. & # 160 Mucho más allá de todo lo que he visto lograr en mi generación mediante el desarrollo de planes y, posteriormente, el enfoque en la ejecución. & # 160

En cuestión de horas, los amigos de mi hijo se enteraron de que había muerto a 500 millas de distancia & # 8211 y su página de Facebook explotó. & # 160 Se convirtió en un eje central para intercambiar información de todo tipo sobre su accidente, su vida, su funeral. & # 160 En pocas horas, casi todo su mundo se enteró de lo que sucedió & # 8211 mucho más rápido que cualquier & quot; cadenas de llamadas familiares & quot que hayamos creado. & # 160 Mientras buscaban para saber más, en un día alguien encontró un video de la escena del accidente y el helicóptero moviéndose él se alejó & # 8212- algo que a mi generación le habría llevado semanas encontrarlo (si es que lo había hecho) y compartirlo. & # 160 Y el camarógrafo se puso en contacto conmigo, capaz de darme información de primera mano sobre la escena del accidente. & # 160

Su hermano creó un nuevo sitio de Facebook dedicado a honrar a Alex al día siguiente. & # 160 En cuestión de horas, 200 personas estaban conectadas. & # 160 Antes del fin de semana, el número pasó a 400. & # 160 Esto se convirtió en el universo central para este tema. & # 160 No hubo CEO. & # 160 No Director de comunicaciones. & # 160 Solo una actividad autoorganizada que reunió a cientos de personas que querían hablar sobre Alex. & # 160 Discusión muy efectiva.

Dado que Alex & # 039 cumple 22 años es 30/9 & # 8211 & # 8211, alguna persona espontánea dijo que se debería organizar una fiesta de cumpleaños & # 160. En cuestión de horas se había creado un evento, y cientos estaban hablando sobre si podían asistir o no (por cierto , será el 2 de octubre en Chicago.) & # 160 Todo tipo de conversaciones sobre quién tenía que trabajar, quién podía venir, qué llevar. & # 160 De nuevo, autoorganizado, espontáneo y notablemente eficaz.

Para cuando el periódico publicó un artículo sobre el accidente, y el obituario de mi hijo, eran noticias tan viejas que no creo que a nadie le importara. 8211 mayores de 40. & # 160

Si no está utilizando estas herramientas, si no las obtiene, este es un lugar en el que recomendaría una inversión personal en el espacio en blanco. Si lo hace, la recompensa es extremadamente alta. Si no lo hace, es probable que se encuentre tan desactualizado como los zapateros y herreros más rápido de lo que cree.


Señales globales del director financiero: una pista para el crecimiento

Desde hace varios trimestres, los directores financieros de todo el mundo han compartido preocupaciones similares, en particular, hacia dónde se dirigían las economías europea y china y qué efecto tendrían las crisis en el Medio Oriente y Ucrania en el crecimiento futuro. Con algunos de esos temores atenuados y otros manejados, muchos directores financieros tienen la oportunidad y los medios para enfocarse en el crecimiento corporativo. Y a juzgar por los resultados de los 17 países que informaron en la edición del primer trimestre de 2015 de Global Señales CFO informe de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), muchos pretenden aprovechar la oportunidad.

La evidencia es evidente en la fuerza del sentimiento en varios países. En Australia, por ejemplo, el optimismo del director financiero se ha recuperado sólidamente tras la reducción de las tasas de interés en febrero. El número de directores financieros en España que informan de un mayor optimismo (71%) refleja el impulso continuo percibido en la economía de ese país. Y en América del Norte, los directores financieros registraron su noveno trimestre consecutivo de optimismo neto positivo.

Ese optimismo se está traduciendo en estrategias de crecimiento, particularmente a través de medios orgánicos, en varios países, incluidos Irlanda e Italia. Y se pueden ver expectativas de ingresos positivas en la mayoría de los países que informan. Encabezando la lista está el Reino Unido, donde el 82% de los directores financieros esperan un aumento, muy por encima de su promedio a largo plazo.

Como es habitual, existen algunas áreas problemáticas. En Suiza, por ejemplo, donde muchos directores financieros fueron tomados por sorpresa por la reciente eliminación del piso del tipo de cambio, un 80% neto ahora califica el nivel de incertidumbre como alto. En Noruega, los directores financieros están preocupados por los bajos precios del petróleo y, en otros países, la incertidumbre económica todavía pesa mucho.

"En general, sin embargo, ha habido algunos signos muy positivos en la economía europea a raíz de la flexibilización de la política monetaria por parte del Banco Central Europeo", señala el Dr. Ira Kalish, economista jefe global de DTTL. Además, dice, "la gran caída de los precios del petróleo ha repercutido positivamente en la mayor parte de la economía mundial".

Aún así, señala el Dr. Kalish, hay razones por las que los niveles de incertidumbre están aumentando entre los directores financieros este trimestre, incluida la dirección del dólar estadounidense, la demanda en los mercados extranjeros, como China, y las políticas gubernamentales. En el Reino Unido, por ejemplo, la incertidumbre sobre las reformas postelectorales se consideraba la mayor amenaza para las empresas del Reino Unido, según los directores financieros de ese país, que fueron encuestados antes de la votación. Es una de las razones por las que las estrategias defensivas, como la reducción de costos y el aumento del flujo de caja, resurgieron como las principales prioridades allí, y nunca parecen perder el favor de los directores financieros.

Resultados por región

¿Cómo se descompone el sentimiento de los directores financieros en el primer trimestre de 2015? ¿Y quién aprovechará la pista actual para crecer? A continuación se muestra una sinopsis por región.

La racha continúa en América del Norte: el optimismo neto ahora se encuentra en su segundo nivel más alto durante una racha positiva de nueve trimestres. Además, envalentonados por la fortaleza de la economía de la región y las perspectivas de esa economía, los directores financieros indicaron su sesgo más alto hacia el aumento de los ingresos en lugar de reducir los costos y hacia la inversión de efectivo en lugar de devolverlo a los accionistas. Y esa confianza se está traduciendo en expectativas de contratación nacional, que ahora se sitúan en el 2,4%, coincidiendo con los niveles más altos observados en cuatro años. El tumultuoso trimestre en el sector energético, sin embargo, contribuyó a una caída en las expectativas de ventas, que cayeron al 5,4% desde el 6,0% del trimestre anterior. Las expectativas de gasto de capital también disminuyeron levemente del 5,5% al ​​5,2%, pero las expectativas de ganancias aumentaron del 9,7% al 10,6%. Por otro lado, en el único país sudamericano que presenta informes, Argentina, las perspectivas de los directores financieros permanecen moderadas debido a una aparente falta de confianza en la capacidad del gobierno para promulgar políticas económicas efectivas.

Australia y Nueva Zelanda

Después de tres trimestres lentos, los directores financieros de Australia se sienten mucho más optimistas con un optimismo neto del 21%, frente al 6% en el cuarto trimestre de 2014. Esa tendencia está impulsando un dólar australiano más bajo y tasas de interés históricamente bajas, con más del 90% de los directores financieros ahora esperando el dólar se situará en 0,80 o por debajo de los EE.UU. en un plazo de 12 meses. Además, a pesar de que aumenta la incertidumbre, más de la mitad de los directores financieros creen que ahora es un buen momento para asumir riesgos (un aumento del 24%), tal vez porque la incertidumbre política y la desaceleración de China no han negado los fuertes impulsores subyacentes de "baja por más tiempo ”Tipos de interés y un tipo de cambio a la baja. Mientras tanto, en la cercana Nueva Zelanda, la tercera encuesta anual de CFO encuentra a los jefes de finanzas optimistas, pero un poco menos que hace un año. Y aunque son optimistas tanto en su país como en sus empresas, sus principales estrategias de expansión están muy vinculadas al crecimiento de las empresas existentes a través de la expansión orgánica y la introducción de nuevos productos o mercados.

No es sorprendente que haya mucha diversidad en Europa. Los directores financieros de España, por ejemplo, son los más optimistas (67% neto) y reflejan mejoras en las perspectivas de crecimiento de ese país tras una recesión de doble caída. En el otro extremo del espectro, los directores financieros de Suiza son los menos optimistas (-58% neto) gracias a la apreciación del franco suizo. Sin embargo, en lo que los directores financieros parecen unidos es en que la incertidumbre va en aumento. Los directores financieros de todos los principales países europeos encuestados, excepto Irlanda y Noruega, ven un mayor nivel de incertidumbre financiera y económica que enfrentan sus negocios. En respuesta, las estrategias defensivas están particularmente a favor en Europa, y el efectivo figura como una preocupación entre casi todos los países encuestados. Sin embargo, eso no está apaciguando sus expectativas comerciales.

La mayoría de los directores financieros (excepto los de Suiza) informan fuertes expectativas de ingresos, particularmente en Bélgica, Alemania, Irlanda, Italia, España y el Reino Unido. Los directores financieros de Irlanda también informan sólidos aumentos en el gasto de capital y la contratación. De cara al futuro, los directores financieros también parecen saber qué medidas deben tomarse para aumentar sus perspectivas y resolver la actual crisis de crecimiento de la zona del euro. En una pregunta especial formulada en la primera encuesta europea de directores financieros, los directores financieros favorecieron un aumento en las reformas estructurales nacionales seguido de un aumento en el gasto de inversión pública / paneuropea. Para obtener más información, consulte el informe completo en www.deloitteresearchemea.com.

Otros aspectos destacados del informe

Riesgo—El apetito por el riesgo es muy relativo este trimestre. En el Reino Unido, un sólido 51% de los directores financieros dice que ahora es el momento de asumir un mayor riesgo en sus balances, pero eso es en realidad un mínimo de dos años. La cifra también se sitúa en el 51% en Australia, pero esa es una mejora marcada impulsada por la reciente reducción de las tasas de interés. Y aunque poco menos de un tercio de los directores financieros de Alemania mencionan un apetito por el riesgo, ese es el nivel más alto en tres años. Mientras tanto, en Austria, los temores de una mayor regulación, entre otros, han llevado al nivel más bajo (11%) en esta encuesta.

Incertidumbre—La incertidumbre sigue causando consternación. Los directores financieros de Alemania y Suiza, dos países que históricamente se han beneficiado de la estabilidad general, percibieron los niveles más altos de incertidumbre, con un 82% y un 80% netos, respectivamente.En Australia, la incertidumbre sigue siendo alta a pesar de la influencia positiva de tipos de interés más bajos y un dólar australiano más débil. Los directores financieros de Italia, Noruega e Irlanda informaron niveles mucho más bajos, donde un 9% neto de los directores financieros ven el entorno externo como incierto, por debajo del 55% del trimestre pasado.

Métrica—Las expectativas de ingresos siguen siendo sólidas. Aproximadamente el 82% de los directores financieros en el Reino Unido e Italia esperan que sus ingresos aumenten en los próximos 12 meses, al igual que el 79% de los directores financieros de Australia. Además, la mitad de los directores financieros de Suecia dicen que sus empresas pueden crecer entre un 4% y un 6% en ese tiempo. También se informan perspectivas positivas de márgenes en Italia (77%), Finlandia (65%) y Bélgica (62%), entre otros. En Suiza, sin embargo, la situación del tipo de cambio hace que los directores financieros reconsideren las previsiones: solo el 17% espera que los ingresos aumenten y hay una fuerte caída en las expectativas de margen.

Contratación—A nivel mundial, las noticias en el ámbito laboral son algo alentadoras. Las expectativas de contratación nacional en América del Norte, por ejemplo, aumentaron al 2,4%, igualando su nivel más alto en dos años. En Irlanda, el 70% de los directores financieros encuestados esperan que los niveles de empleados aumenten durante los próximos 12 meses, al igual que casi el 40% de los directores financieros australianos. En Suiza, sin embargo, el 59% de los jefes de finanzas esperan que el número de empleados en sus empresas disminuya en los próximos 12 meses, y el 25% de los directores financieros de Finlandia esperan recortes a nivel nacional en los próximos seis meses.

Estrategia corporativa—Muchos directores financieros continúan mirando el crecimiento. Los directores financieros de América del Norte indican su sesgo más alto hasta ahora hacia el aumento de los ingresos y la inversión de efectivo. En Irlanda, el 82% de los directores financieros cree que la estrategia de su empresa es expansiva, especialmente a través de medios orgánicos. Mientras tanto, otros países, como Nueva Zelanda e Italia, también citan la introducción de nuevos productos y nuevos mercados. Aún así, la importancia de las estrategias defensivas sigue siendo fuerte.

Actividad de M & ampA—Los ingredientes para aumentar las fusiones y adquisiciones siguen siendo: sólidos balances, financiación disponible y oportunidades percibidas. Alrededor del 96% de los CFO de los Países Bajos esperan que la actividad de fusiones y adquisiciones aumente en los próximos 12 meses, al igual que el 83% de España, y la cifra es del 67% entre los CFO de Finlandia si se agregan las desinversiones. En Bélgica, el 40% de los directores financieros tienen la expansión a través de la actividad de fusiones y adquisiciones en su lista de prioridades comerciales.

Acerca de la encuesta global de señales del director financiero

El propósito de Deloitte Touche Tohmatsu Limited Señales de CFO globales El informe proporciona los aspectos más destacados de los resultados recientes de la encuesta de CFO de las firmas miembro de Deloitte. Este número incluye los resultados de las encuestas de CFO del primer trimestre de 2015 de las firmas miembro de Deloitte en las siguientes geografías: Argentina, Australia, Bélgica, Francia, Finlandia, Alemania, Italia, Países Bajos, Nueva Zelanda, Norteamérica, Noruega, España, Suecia, Suiza y Reino Unido. Consulte la página 31 del informe para conocer los contactos de las firmas miembro e información sobre el alcance y los datos demográficos de la encuesta para cada encuesta.